Тема 8
Маркетингові стратегії управління портфелем бізнесу підприємства
Аналіз бізнес-портфеля підприємства (портфельний аналіз) являє собою розподіл діяльності за окремими стратегіями щодо товарів та ринків. Термін «portfolio» виник у сфері фінансів і означає «оптимальний з погляду сполучення ризику й прибутковості набір інвестицій». Застосування портфельного аналізу у стратегічному маркетингу дозволяє виявити потенційні можливості ринку і сформувати нові стратегії, оцінити портфель замовлень з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові й перспективні стратегічні господарські підрозділи й припинення або скорочення інвестицій у неефективні проекти.
Класичним інструментом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою за такими критеріями, як темпи зростання продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку тощо. Вирізняються методики наборами змінних, однак, у кожному разі це двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх можливостей фірми, по іншій – зовнішні фактори. Найбільш поширеними методами портфельного аналізу є модель Портера, матриця Бостонської консультативної групи (БКГ), матриця Мак Кінсі –Дженерал Електрик та інші.
Проведення портфельного аналізу дозволяє узгодити бізнес-стратегії різних господарських підрозділів підприємства, забезпечити при цьому рівновагу їх розвитку, оптимально розподілити ресурси між стратегічними підрозділами та обґрунтувати напрямки реструктуризації підприємства (злиття, ліквідація, поглинання).
Розглянемо модель М. Портера. Позицію в галузі визначає конкурентна перевага. Фірми обходять суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу, що поділяється на два основних види:
більш низькі витрати;
диференціація товарів.
Низькі витрати відтворюють здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнюваний товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою самою ціною, що і конкуренти, фірма має більший прибуток.
Приклад. Крафт Фудз використовують дану стратегію: вони налагоджують виробництво продуктів харчування в різних країнах, використовуючи низькооплачувану, але досить продуктивну робочу силу, сучасні технології й устаткування, придані за кордоном або виготовлені за ліцензією, дешеву місцеву сировину.
Диференціація – це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування.
Вид конкурентної переваги і сфери, у якій вона досягається, визначають типові стратегії. Кожна з цих типових стратегій (рис. 8.1) являє собою фундаментально протилежну від існуючих концепцію того, як слід конкурувати і досягати успіху в конкуренції.
|
|
Конкурентна перевага
|
Сфера конкуренції
|
|
Менші витрати
|
Диференціація
|
Широка мета
|
Лідерство за рахунок економії на витратах
|
Диференціація
|
Вузька мета
|
Зосередження
на витратах
|
Сфокусована
диференціація
|
Рисунок 8.1 – Типові стратегії за М. Портером
Стратегію лідерства за витратами реалізують шляхом економії на масштабах виробництва, доступу до дешевої сировини, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу, скорочення витрат на дослідження, сервіс, рекламу тощо. Цим самим створюються високі бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. Її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат упродовж тривалого періоду.
Переваги:
для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи у захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;
для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою;
для постачальників – більша частина ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, – лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною;
для товарів-замінників – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Стратегію диференціації реалізують шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Диференціація може проявлятися у специфічних характеристиках товару, виготовленні продукції на замовлення, широкому спектрі послуг післяпродажного сервісу тощо. Цим підвищується споживацька привабливість та імідж як самих товарів, так і їхнього виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.
Переваги:
для конкурентів – підприємство має переваги, оскільки захищене від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
для споживачів – зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників – високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, – лідерство у диференціації;
для товарів-замінників – виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальними. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз із боку замінників такою мірою, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія концентрації передбачає фокусування зусиль на одному чи кількох сегментах і досягнення в них лідерства шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових споживачів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.
Отже, конкурентна перевага будь-якого типу дає більш високу продуктивність. Підприємство з низькою собівартістю продукції має ціну з меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Таким чином, конкурентна перевага прямо пов'язана з формуванням доходу.
Одна з причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. Майже в кожній галузі є чітко визначені різновиди продукції, численні канали поширення збуту і кілька типів покупців. Сегментування важливе, тому що в різних секторах ринку різні запити. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні, хоча ці сектори «обслуговуються» однією галуззю. І ситуація, коли фірми однієї країни досягають успіху в одному секторі ринку (наприклад, тайванські фірми – у випуску дешевого шкіряного взуття), а фірми іншої країни в тій самій галузі, але в іншому секторі (італійські фірми – у випуску модельного шкіряного взуття), – не рідкість.
Сфера конкуренції важлива ще і тому, що фірми іноді можуть одержати конкурентну перевагу за рахунок масштабності поставлених цілей, конкуруючи у світовому торговельному просторі, або ж використання зв'язків між галузями, конкуруючи у схожих галузях. Наприклад, фірма «Soni» одержує велику перевагу від того, що у світі випускаються найрізноманітніші радіоелектронні товари з її маркою, з використанням її технології і поширюються через її канали. Взаємозв'язки ж між чітко розмежованими галузями виникають через спільність важливих видів діяльності або навичок у фірм, що конкурують у цих галузях.
Матриця Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group), або «матриця росту» є одним із найбільш поширених методів аналізу бізнес-портфеля підприємства. Вона дає змогу оцінити позиції СГП на основі комбінації значень двох показників – темпів зростання ринку, на якому діє фірма, та відносної ринкової частки кожного СГП.
Етапи побудови матриці БКГ розглянемо на прикладі аналізу портфеля бізнесу ТОВ «Глобус», що виробляє товари для туризму та спорту.
1. Збір та аналіз інформації про динаміку ринків збуту ТОВ «Глобус» та її ринкові позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.
Таблиця 8.1 – Вихідні дані
Вид продукції
|
Обсяг реалізації продукції ТОВ «Глобус», тис. грн
|
Місткість ринку, тис. грн
|
Темпи зростання ринку, %
|
Туристичні палатки
|
350
|
1800
|
2
|
Спортивні сумки та рюкзаки
|
129
|
750
|
12
|
Спортивні костюми
|
170
|
1500
|
5
|
Надувні гумові човни
|
312
|
1315
|
8
|
Спальні мішки
|
58
|
650
|
3
|
2. Визначимо діапазон зміни розмірів ринку збуту. У даному прикладі мінімальне значення – 2 %, а максимальне – 12 %. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній вісі матриці БКГ (рис. 8.2). Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень: від 0 до 14 %. У деяких випадках можливе зменшення попиту, і зростання ринку збуту відбувається у зворотному напрямку, тобто має знак «-».
На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми (від найбільшого до найменшого). Відносну ринкову частку знаходимо як співвідношення ринкової частки фірми та найсильнішого у галузі конкурента (табл. 8.2).
Таблиця 8.2 – Результати розрахунку ВРЧ ТОВ «Глобус» за видами продукції
Вид продукції
|
Ринкова частка фірми «Глобус», %
|
Ринкова частка найсильнішого у галузі конкурента, %
|
Відносна ринкова частка ТОВ «Глобус», %
|
Туристичні палатки
|
19,4
|
18,2
|
1,1
|
Спортивні сумки та рюкзаки
|
11,8
|
13,3
|
0,9
|
Спортивні костюми
|
4,6
|
5,7
|
0,8
|
Надувні гумові човни
|
23,7
|
15,6
|
1,5
|
Спальні мішки
|
8,9
|
7,2
|
1,2
|
Поле матриці розділимо на 4 частини. Розподільні лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених по осях координат. По горизонтальній вісі – 1%, по вертикальній – 7 %.
Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства. Результати подамо в таблиці 8.3.
Таблиця 8.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ
Вид продукції
|
Обсяг реалізації продукції фірми «Глобус», тис. грн
|
Доля певного СГП у загальному обсязі продажу фірми, %
|
Туристичні палатки
|
350
|
39,8
|
Спортивні сумки та рюкзаки
|
129
|
10,1
|
Спортивні костюми
|
170
|
8,0
|
Надувні гумові човни
|
312
|
35,5
|
Спальні мішки
|
58
|
6,6
|
Усього
|
1019
|
100
|
Матриця БКГ для ТОВ «Глобус» наведена на рис 8.2.
Рисунок 8.2 – Матриця БКГ
Поле матриці поділене на 4 поля, відповідно до місцезнаходження у яких виділяють основні види СГП підприємства.
|