УДК 339.92:330.87
М.С. ХАВАНОВА, аспірант
Київського національного економічного університету імені В. Гетьмана
Фінансова стратегія як інструмент забезпечення розвитку корпорацій в сучасних умовах
При розробці підходів до економічного регулювання розвитку необхідно змінити методологічний підхід, перейшовши від формулювання та обґрунтування основних напрямків майбутніх змін до ретельного аналізу дисбалансів, дезінтеграційних тенденцій, що перешкоджають активізації економічного розвитку.
Ключові слова: стратегія, фінансовий, планування, управління, корпоративний, бюджетування.
При разработке подходов к экономическому регулированию развития необходимо изменить методологический подход, перейдя от формулировки и обоснования основных направлений будущих изменений к тщательному анализу дисбалансов, дезинтеграционных тенденций, препятствующих активизации экономического развития.
Ключевые слова: стратегия, финансовый, планирование, управление, корпоративный, бюджетирование.
When elaborating the approaches to the economic regulation of development, the methodological approach is to be changed by moving from the formulation and justification of future changes’ main directions to careful analysis of imbalances, disintegrative tendencies that prevent economic development activation.
Keywords: strategy, finance, planning, management, corporate, budgeting.
Актуальність. Корпоративні утворення, які є складними економічними системами, знаходяться в режимі стратегічного передбачення, можливостей зміни станів, які в сучасних умовах багаторазово змінюються, а темпи змін різного порядку наближаються до критичних (іноді – кризових), коли їх стає важко відстежувати, корегувати, направляти та управляти ними.
Це й обумовлює інтерес до формуванню спеціальної підсистеми, яка може бути визначена як «управління розвитком». Стосовно компаній актуальність розробки даної системи є високою, враховуючи їх стратегічну спрямованість, необхідність вирішувати інвестиційно-інноваційні задачі, проблеми підвищення стійкості компанії.
Огляд літератури. Постановка загальної проблеми. Системність та цілісність управлінню розвитком компаній надають його основні складові: вибір та реалізація пріоритетів фінансової політики, стратегічне планування, прогнозування потенціальних загроз стійкості, механізм забезпечення інвестиційно-інноваційного процесу, включаючи забезпечення розвитку організаційного, технологічного та науково-технічного потенціалу [6].
Управління розвитком компанії може суттєво відрізнятися у залежності від національної специфіки, що визначає основи систем регулювання, особливостей галузей та системної конфігурації управління. В новій системі регулювання, що формується в Україні, управління розвитком компанії повинно відігравати важливу роль. В загальному вигляді схема управлінням розвитку представлена на рис.1.
Рис.1. Принципова схема управління стратегічним розвитком корпорації.
Необхідними складовими стратегії розвитку корпорації є заходи по збереженню та розвитку фінансового та науково-виробничого потенціалу, здійснення цільових програм та проектів, включаючи програми реструктуризації компаній, визначення пріоритетів довгострокового соціального та техніко-економічного розвитку. Стратегічні задачі корпорації пов’язані з модернізацією (реконструкцією) найважливіших сфер діяльності компанії та, перед усім, фінансово-економічної, орієнтованої на освоєння сучасних можливостей, створених в результаті науково-технічного та соціального прогресу та формування передумов для подальшого просування вперед, на основі активного використання компанією сучасних методів управління, що забезпечують певну збалансованість та майбутні напрямки розвитку корпорації [3].
Консолідація та інтегрований взаємозв’язок капіталів корпорації як фактор модифікації їх інституційної структури має особливу роль. Посилення цих процесів має на меті забезпечити вільне пересування капіталу, що є особливо важливим для недостатньо потужних корпоративних систем. До цього слід додати концентрацію фінансового посередництва та зміну інституційної структури ринку.
При здійсненні своєї діяльності кожна компанія зустрічається з конгломератом перспективних рішень (їх підготовкою) та дій, які ранжуються в залежності від потреб підприємства. Виникає потреба у розробці методології стратегічного управління, що спеціально орієнтована на роботу в умовах складного, динамічного та невизначеного середовища. Основою такої методології може стати методологія стратегічного управління на базі поєднання програмно-цільових методів та методів аналізу ризикових ситуацій.
В економічній літературі опублікований ряд розробок в області фінансового регулювання (фінансового менеджменту). Методи фінансового менеджменту (Нудельман Р.І., Грінблатт М. та Тітман Ш.) успішно застосовуються та є корисними, проте вони є тільки частиною, й притому допоміжною, методів формування фінансової стратегії.
Методи стратегічного управління (Мексон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф.) успішно застосовуються, проте є чисто якісними, не дозволяючи органічно поєднувати роботу з кількісними та якісними критеріями. Необхідно відмітити, що і в рамках поточного фінансового планування в останні роки з’являється немало цікавих нововведень, так, наприклад, як «розробка бюджету» на нульовій основі» (піонер – фірма «Тексас Інструмент»), коли кожний з видів діяльності, що здійснюються в рамках тієї чи іншої функції або структурного підрозділу на початку річного циклу планування повинен довести своє право на подальше існування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності коштів, що виділяються.
Проте для всіх цих модифікацій річного (або середньострокового) внутрішньофірмового планування характерні традиційні методологічні принципи – воно спрямоване усередину фірми (засновано на розгляді підприємства як «закритої» системи) та є, передусім, інструментом розподілу внутрішньо фірмових ресурсів, а також раціональної організації, координації, контролю діяльності внутрішньокорпоративних підрозділів [5].
Аналіз та оцінка загальних методів корпоративного регулювання є складною та спеціальною проблемою, оскільки від визначення найважливіших тенденцій, що виникають в процесі регулювання, залежить його ефект.
Мета і завдання. Розробляючи сучасні підходи до економічного регулювання розвитку необхідно змінити методологічний підхід, перейшовши від формулювання та обґрунтування основних напрямків майбутніх змін (як це робилося та робиться при розробці різних соціально-економічних програм) до ретельного аналізу дисбалансів, дезінтеграційних тенденцій, що перешкоджають активізації економічного розвитку та визначенню «пов’язаних комплексів механізмів та інструментів», що дозволяють ліквідувати ці дисбаланси та порушення.
Структурно-елементний аналіз реальної фінансової гнучкості компанії, пов’язаної з оцінкою інвестиційних рішень та змін господарського середовища недооцінюється в практиці українських компаній. Загальна оцінка тенденцій розвитку фінансової структури та активів компаній не завжди дозволяє приймати ефективні рішення по стратегії їх розвитку.
Принциповим при цьому поєднання є те, що прийняття стратегічних рішень і повинно здійснюватися з позицій оцінки відтворювальних процесів, що відбуваються під впливом комплексу вищезазначених зовнішніх та внутрішніх факторів.
Основна частина. У фінансовому сегменті розвитку корпорацій аналіз стану планово-прогнозної роботи показує, що в даний час робиться спроба налагодження сучасної системи бюджетних принципів регулювання, поки ще значною мірою орієнтована та поточне фінансове планування. Крім того, було активізоване використання методів довгострокового планування.
Бюджетні методи регулювання є важливим елементом фінансового планування діяльності компаній та організацій розвинених країн. Так, в США найбільшими компаніями широко використовується система «планування-програмування-бюджетування». Практично всі елементи цієї системи відомі в українській практиці, проте разом вони використовуються недостатньо: система цілей та стратегій їх реалізації (план) – комплекс практичних заходів по їх реалізації (програма) – фінансові плани, баланси та фінансові результати (бюджет). Відсутність системності знижує в цілому ефективність фінансового планування організацій. Вихід на рівень, що відповідає світовим стандартам в галузі фінансового планування передбачає перехід від традиційних форм складання бюджету до впровадження систем побудови оптимальних фінансових планів, використанню стратегічного менеджменту для організації внутрішньо фірмового бізнес-планування. Нові умови, пов’язані з загостренням фінансової ситуації, посиленням конкурентної боротьби потребують активізації сучасних методів фінансового внутрішньо фірмового регулювання.
Баланс компанії, що традиційно використовується на практиці, є достатньо статичним документом, що фіксує стан фінансів компанії на певний період, оскільки рух коштів в цьому періоді «закрите» та знаходиться поза полем зору. А цей рух як раз і відображає ефективність фінансових заходів та окремих видів діяльності.
Для ефективних рішень необхідно постійно оцінювати можливі проблеми та складності, визначати заходи по їх рішенню, як показує практика. Бюджетні принципи як раз орієнтовані (шляхом розрахунку та аналізу комплексу фінансових показників та інших інструментів) на те, щоб оцінювати правомірність окремих заходів, їх спрямованість на забезпечення фінансової стійкості компанії.
Необхідним є більш широке використання комплексних фінансових моделей компанії для створення бюджетів, в основі якої повинні бути прогнози її розвитку. Поки що рівень розробки прогнозів у більшості компаній є недостатнім ані за якістю, ані за формою.
Посилення роботи по формуванню функціонально-орієнтованих стратегій є також вкрай необхідним: у сфері ціноутворення, зовнішньоекономічної орієнтації діяльності на фондовому ринку, інвестиційній та інноваційній діяльності.
Ці стратегії повинні розроблюватися в рамках реалізації комплексних моделей корпоративного планування, побудови фінансових планів, що характеризують ключові аспекти розвитку корпорації на основі системного аналізу її фінансових потоків, що відображуються процеси розподілу та концентрації грошових коштів корпорації на важливіших ділянках бізнес-процесу.
Існують серйозні вади в трактуванні та практиці довгострокового фінансового планування, як показує аналіз практики реалізації систем фінансових моделей (бюджетів). Що стосується практики, то її негативна сторона пов’язана в основному зі збільшенням екстраполяційних методів формування стратегічних моделей, що, безумовно, знижує їх рівень достовірності та загальну практичну цінність.
У системі внутрішньокорпоративного управління компанією поступово повинна бути впроваджена модульна схема регулювання, яка передбачає в майбутньому стратегічну структуру організації компанії. До основних модулей, які можуть вже зараз розроблюватися та запроваджуватися, відносяться наступні [4]:
1. Бюджетування. Нові цілі фінансового планування, бюджети продаж, комерційних та прямих витрат, виробництва, управлінських та загальновиробничих накладних витрат. Звіт про прибутки та збитки, кошторисний балансовий звіт та касовий бюджет.
2. Управління грошовими коштами. Структурування грошових потоків, управління готівкою, ліквідність, дисконтування, складання касового бюджету, бартер.
3. Управління оборотними коштами. Структура обігового капіталу, обіговість поточних активів, фінансовий цикл, управління товарно-матеріальними запасами, система управління запасами, розрахунки потреб в обігових коштах.
4. Прогресивне управління витратами компанії. Нові принципи обліку витрат, класифікація витрат та питання агрегування, аналіз беззбитковості, операційний та фінансовий способи зниження витрат, визначення сфер можливого збільшення прибутку.
5. Податкове планування. Мінімізація податкових платежів, планування податкових виплат, недопущення штрафних санкцій, своєчасне забезпечення інформацією.
6. Діагностика стану компанії. Основний інструментарій для визначення стану компанії, експрес-діагностика, аналіз основних коефіцієнтів, управління фінансовою структурою компанією, показники рентабельності.
7. Впровадження міжнародних стандартів бухгалтерського обліку. Різниця в системі стандартів, варіанти переходу на IAS тощо.
Існує багато проблем в плані організаційно-функціональної та фінансовій побудові компанії. До них можна віднести: забезпечення інтересів споживачів; зниження реальних витрат виробництва продукції, обґрунтованість системи регулювання, перед усім, в області ціноутворення, обґрунтованість схему внутрішньої взаємодії підрозділів компанії з державою, місце в системі державного регулювання економіки тощо.
Оскільки ці проблеми стосуються в основному сфери оперативно-фінансового управління, вони і є в даний час предметом роботи по вдосконаленню управління компанії. Проте вже зараз необхідна переорієнтація цієї роботи на стратегічні аспекти наладки системи внутрішньофірмового управління, особливо фінансів.
Панування великих корпорацій та активізація конкуренції між ними (в основному в світі, а не в Україні) призвели до того, що основною метою компанії тепер є не максимізація короткострокового прибутку, а максимізація довгострокового зростання, що суттєво впливає на стратегію її розвитку. Але Україні до цього ще потрібно йти, враховуючи монополізації країни та високий рівень корупції.
Також необхідною є активізація державного впливу на інноваційних процес компаній з метою забезпечення зростання ділової активності компанії та добробуту економіки та населення. По всій вірогідності, ціна повинна бути пов’язана з потребами (в ідеалі) компанії в інвестиціях, при цьому формула ціни повинна передбачати не тільки відшкодування витрат, але й таку надбавку, за рахунок якої компаніх здатні забезпечувати економічне зростання та інвестувати.
Оцінка фінансового стану компанії відіграє важливу роль в управлінні фінансами. Для цього доцільно проаналізувати функціональні взаємозв’язки між стандартними нормативами та критеріями платоспроможності, зокрема, показником поточної ліквідності Ктл та показником забезпечення підприємства власними обіговими коштами Ко. В загальному вигляді формула цього взаємозв’язку має наступний вигляд:
де D – відношення суми довгострокових позичкових коштів підприємства та його внутрішнього боргу до загальної суми обігових коштів підприємства.
Між показниками існує строгий функціональний зв'язок, до того ж зі збільшенням значення параметра поточної ліквідності спостерігається й значення параметра забезпеченості власними обіговими коштами, причому Ко залежить від співвідношення частини джерел позичкових коштів, яка не включається в суму найбільш термінових зобов’язань, та суми обігових коштів підприємства. Чим більше це співвідношення, тим менше значення коефіцієнта забезпеченості власними коштами.
Практика показує, що в більшості випадків при аналізі можна використовувати спрощену формулу:
Якщо значення Ктл відповідає мінімальному рівню, тобто 2, то Ко приймає значення 0,5, що задовольняє нормативним вимогам: Ко>0,1. Таким чином, для виконання вимог, що висуваються до структури ресурсів підприємства достатньо дотримання лише одного рівня Ктл>2, оскільки в цьому випадку інша умова виконується автоматично.
Строгий функціональний зв’язок між названими показниками спрощує процедуру порівняльного аналізу компаній по системі нормативних критерії платоспроможності, оскільки стає очевидною можливість порівняння компаній на основі лише двох з них – показника поточної ліквідності та показника втрати (відновлення) платоспроможності [2].
Рух грошових ресурсів створює основу фінансової системи компаній, в в якій ключовою є модель управління грошовими потоками. З урахуванням часового аспекту взаємної залежності стадій відтворювального процесу слід відрізняти наступні схеми руху фінансових ресурсів:
- грошові кошти поступають дискретно в певні фіксовані проміжки часу та можуть бути спожиті в ці проміжки часу;
- грошові кошти накопичуються безперервно та без особливих затримок безперервно споживатися.
Визначення цих схем є необхідним, оскільки вони реалізуються з урахуванням впливу часового лагу та обмежень у зв’язку з цим на використання. Та для кожної схеми повинні відпрацьовуватися найбільш оптимальні форми реалізації. Від урахування цієї специфіки залежить й ефективність їх реалізації [1].
Тобто йде мова про особливості обліку базових принципів оцінки стану фінансів компаній: оптимізацію використання фінансового потенціалу; забезпечення зростання доходів; зниження виробничого та фінансового ризиків. Це пов’язано із забезпеченням фінансової стабільності компаній.
Висновки. Незважаючи на складність проблеми, можна в схематичному вигляді представити цілі досягнення стабільності фінансової системи компанії та їх оцінку з точки зору забезпечення нормальних фінансових відносин (табл.1).
Таблиця 1.
Систематизація ключових цілей і оцінка можливості фінансової стабільності корпорації
Основні цілі
|
Дезагрегація цілей
|
Оцінка
|
1. Забезпечення високого рівня фінансової стабільності.
|
Ефективне використання фінансових ресурсів
Інвестиційна активність
Виконання зобов’язань
Нормальна ліквідність
|
Основна умова забезпечення фінансових зобов’язань. На сьогодні більшість компаній знаходиться нижче нормального рівня фінансової стабільності.
|
2. Ефективне використання фінансових і матеріальних ресурсів.
|
Прискорення обігу поточних активів
Стабілізація коефіцієнту фінансування
Зниження коефіцієнту заборгованості
Збільшення автономізації використання ресурсів
|
Низький рівень використання власних ресурсів. Обіг поточних активів зростає в основному за рахунок позабалансових статей. Повсюдние зростання коефіцієнту заборгованості та зв’язність ресурсів, що збільшується.
|
3. Забезпечення нормального рівня ліквідності.
|
Збільшення коефіцієнту загальної ліквідності
Зростання коефіцієнту поточної ліквідності
Збільшення коефіцієнту покриття
|
Рівень ліквідності знижується, падає коефіцієнт покриття. Складний стан з ліквідністю загострює платіжно-розрахункову ситуацію.
|
При удосконаленні систем управління необхідно мати на увазі не власне реорганізацію управління, але й те, яку користь принесе для досягнення стратегічних цілей компанії створення або трансформація тих чи інших функції системи управління.
Необхідно взяти до уваги також, що орієнтація фінансових стратегій українських компаній повинна враховувати напрямки зусиль державної політики, що пов’язана з довгостроковими тенденціями розвитку економіки країни та орієнтуватися на них при коригуванні власних стратегій.
Список використаної літератури
-
Делягин М. Борьба с бюджетным кризисом требует нетрадиционных мер // Финансовые известия. -2007. – 12 березня.
-
Едронова В.Н. Пошаговое учетно-аналитическое обеспечение выбора финансовой стратегии организации/ В.Н. Едронова, Л.Н. Пчелинцева// Финансы и кредит. - 2006. - № 31.
-
Илышева H.H. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ/ H.H. Илышева, С.И. Крылов// Финансы и кредит. - 2004. - № 17.
-
Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприяти- ях/Г.Б. Кпейнер//Вопросы экономики.- 1999.-№ 9.- С. 46-65.
-
Ревенков А.Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления./ А.Н. Ревенков// Финансы.- 2005.-№3.-с. 12.
-
Сизов Ю.И. Экономическая безопасность региона. М.: Наука, 2007.
|