1. СУТЬ, РОЛЬ І МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Скачати 3.97 Mb.

Назва	1. СУТЬ, РОЛЬ І МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Сторінка	23/23
Дата	21.03.2013
Розмір	3.97 Mb.
Тип	Документи

bibl.com.ua > Економіка > Документи

1 ... 15 16 17 18 19 20 21 22 23

8.3. Процесійні теорії мотивації
Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато-численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення прецесійних теорій мотивації.

Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв´язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою). Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв´язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = (3 - Р) × (Р - В) × валентність.

Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність, що очікується (валентність).

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об´єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор - Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягай аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.

Звільнитися. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення залишити роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні пам´ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно нагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв´язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об´єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов´язаної системи.
8.4. Мотиваційна теорія підкріплення
Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв´язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Засоби підкріплення.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи, навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. Різні типи підкріплень представлені на рис. 8.3.

Позитивне підкріплення. Позитивне підкріплення - це винагорода бажаної поведінки співробітників (похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій.

Відмовлення від моралі. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів. Іноді даний метод називають негативним підкріпленням.

Рис. 8.3. Зміна поведінки за допомогою підкріплення
У прагненні уникнути неприємних ситуацій працівники змушені діяти "правильно" з погляду менеджменту і поступово звикають до бажаного для організації стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника).

Покарання. Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати "рознос" підлеглому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефективності покарань. Даний метод зазнає критики за те, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.

Згасання. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.

Графіки підкріплення

У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. Виділяють п´ять типів графіків підкріплення: один - постійного підкріплення і чотири - часткового.

Постійне підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Часткове підкріплення. У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не є можливим. Тому здійснюється часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення: з фіксованим інтервалом, з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.

Підкріплення з фіксованим інтервалом. У даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем. Підкріплення здійснюється через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п´ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн. - це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати праці.

Підкріплення з перемінним інтервалом. У цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад - обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Підкріплення з перемінним рівнем. У даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може здійснюватися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Для себе людина - найважливіша фігура. Почуття власної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини

1.Будь-які дії повинні бути обдуманими.

2.Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.

3.Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.

4.Кожен намагається показати себе в праці, мати доказ того, що він може щось зробити.

5.Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

6.Людям подобається відчувати свою значимість.

7.Кожна людина прагне до успіху.

8.Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання - матеріальне і моральне.

9. За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.

10.Співробітники не можуть терпіти, щоб рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.

11.Кожному необхідна інформація про якість власної праці.

12.Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.

13.Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.

14.Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.

15.Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

А як же мотивувати групу? Яка її мотиваційна структура? Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. їх можна ранжувати за ступенем інтенсивності.

Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яку поділяють усі члени групи.

Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.

Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.

Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.

П´ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об´єднання.

Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам´ятайте п´ять правил:

1.Допомагайте групі відчути загальний успіх.

2.Закріпіть довіру членів групи один до одного, насамперед до її лідера.

3.Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загальногрупових заходів.

4.Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.

5.Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.

1 ... 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Схожі:

№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій»	Календарно-тематичний план "Основи кадрового менеджменту" для професії... Теоретико-методологічні основи управління персоналом. Концепція управління людськими ресурсами
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА ...	Дисципліна «Основи менеджменту» Форма контролю – іспит Визначити суть та характерні особливості управлінських рішень, проаналізувати програмовані та непрограмовані рішення
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування... ...	Визначте суть та роль підприємництва у ринковій економіці Доведіть, що економічні ресурси є обмеженими, а потреби безмежними Покажіть, у чому суть альтернативної вартості
Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор" Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...	1. Необхідність і суть макроекономічного регулювання. Предмет та... Розглянуто та затверджено на засіданні кафедри економічної теорії та конкурентної політики від 24 грудня 2008 р., протокол №8 та...
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України Харківський... Тема ВІТЧИЗНЯНАТРАДИЦІЯ В ЕКОЛОГІЇ: МЕТОДОЛОГІЧНІ І КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ ПІЗНАННЯ БІОСФЕРИ	1. Суть, значення і роль державних доходів Порівняльна характеристика податкових систем в економічно розвинених державах світу

Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання