5. Методичні рекомендації щодо удосконалення психологічного супроводу діяльності педагогічних колективів. 38


Скачати 2.38 Mb.
Назва 5. Методичні рекомендації щодо удосконалення психологічного супроводу діяльності педагогічних колективів. 38
Сторінка 7/13
Дата 20.02.2016
Розмір 2.38 Mb.
Тип Методичні рекомендації
bibl.com.ua > Психологія > Методичні рекомендації
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

Структура та динаміка конфліктів в освітніх організаціях

Аналізуючи будь-який конфлікт, слід передусім з'ясувати його психологічну структуру. Основними складовими цієї структури ви­ступають сторони конфлікту, умови перебігу конфлікту, способи поведінки в конфлікті.

Сторони конфлікту – конкретні учасники конфліктної ситуації. Відповідно до наведеної вище класифікації існують такі найтиповіші сторони конфліктів:

  • за внутрішньоособистісного конфлікту – «аспект особистості – аспект особистості» (наприклад, «потреба в професійному вдоскона­ленні – потреба в економічному «виживанні»);

  • за міжособистісного конфлікту – «особистість – особистість» (наприклад, «учитель – учитель», «учитель – директор школи»);

  • за внутрішньогрупового конфлікту – «особистість – група» (наприклад, «новий директор школи – педагогічний колектив»);

  • за міжгрупового конфлікту – «група – група» (наприклад, «пе­дагогічний колектив, який працює з «елітними» класами, – педагогіч­ний колектив, який працює зі «звичайними» класами).

Сторони (учасники) конфлікту, характеризуються передовсім від­повідними потребами, інтересами, ціннісними орієнтаціями, соціаль­ними установками.

Умови перебігу конфлікту – це зовнішній контекст, у якому виникає й розвивається конфлікт. Крім матеріально-економічних характеристик важливим показником умов конфлікту є соціально-психологічне середови­ще – конкретні соціальні групи, до яких належать учасники конфлікту (особливості структури взаємин між людьми, норм поведінки), або окремі особи, з якими взаємодіють учасники конфлікту і які мають пря­ме або опосередковане відношення до виникнення та розгортання кон­флікту. Наприклад, конфлікт між директором школи та його заступником у педагогічному колективі (що характеризується несприятливим соціаль­но-психологічним кліматом) буде розв'язуватися набагато складніше, ніж аналогічний конфлікт у колективі з позитивною соціально-психологічною атмосферою, оскільки тло, на якому відбувається конфлікт, із самого по­чатку є більш негативним.

Способи поведінки в конфліктній ситуації — це конкретні дії, ви­конувані учасниками конфлікту. Цей елемент є центральним у струк­турі конфлікту й відіграє такі ролі:

  • пізнавальну – дає інформацію (пряму чи опосередковану) про те, що турбує учасників конфлікту;

  • оцінну – показує значущість, важливість конфлікту для кон­кретних його учасників;

  • регулятивну – впливає на поведінку протилежної сторони в конфлікті (блокує або, навпаки, посилює її дії).

У психології відомі кілька основних способів поведінки людей у конфліктній ситуації, зміст яких визначається мірою співвідношен­ня в поведінці конкретної людини двох таких показників: «орієнта­ція на задоволення власних інтересів» та «орієнтація на задоволення інтересів протилежної сторони». Різний ступінь цих показників та їх поєднання дає можливість виділити п’ять основних типів поведінки особи в конфліктній ситуації:

  • відхід від конфлікту;

  • поступливість;

  • боротьба;

  • компроміс;

  • співробітництво.

Відхід від конфлікту, іншими словами, намагання його не помі­тити – це такий тип поведінки, коли в конфлікті мінімально врахо­вуються як власні інтереси, так і інтереси іншої сторони. За такого типу поведінки на проблему просто не звертають уваги, вважають, що вона зникне сама собою. Відтак жодна зі сторін нічого не отримує, а резуль­тат поведінки описується формулою «поразка – поразка» (власна по­разка – поразка опонента).

Причинами такої поведінки в конфлікті можуть бути такі фактори:

  • усвідомлення відсутності необхідних ресурсів для отримання «перемоги» над іншою стороною;

  • якесь особливе ставлення до іншої сторони;

  • намагання виграти час для «перегрупування сил» і наступної пе­ремоги;

  • індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту (несхильність до жорстких форм поведінки, лагідний характер, низь­кий рівень домагань).

Боротьба, іншими словами, «конкуренція» – тип поведінки, за якого в конфлікті максимально враховуються й задовольняють­ся власні інтереси й мінімально – інтереси опонента. Зміст такої поведінки можна охарактеризувати за допомогою приказок: «Силь­ний завжди правий», «Переможців не судять», а результат поведінки описати формулою «перемога – поразка» (власна перемога – по­разка опонента).

Поступливість, іншими словами, жертовність – тип поведінки, орієнтований на мінімальне врахування в конфлікті власних інтересів і максимальне задоволення інтересів іншої сторони. Зміст такої пове­дінки відображають такі приказки: «Убий ворога своєю добротою», «Підстав щоку», «Мир за будь-яку ціну», а результат поведінки – фор­мула «поразка – перемога» (власна поразка – перемога опонента).

Компроміс – тип поведінки, який забезпечує часткове задоволення в конфлікті як власних інтересів, так і інтересів протилежної сторони, що досягається за такої умови: «Я поступлюся тобі в чомусь, а ти мені – в іншому». Зміст такої пове­дінки втілений приказках: «Краще півхліба, ніж нічого», «Поганий мир кращий за добру сварку», а результат поведінки опи­сується формулою «поразка – поразка» (часткова власна поразка – часткова поразка опонента), бо повністю не задовольняються інтереси жодного з опонентів.

Співробітництво – тип поведінки, який забезпечує максималь­не задоволення в конфлікті як власних інтересів, так і інтересів ін­шої сторони. Зміст такої поведінки описують приказки: «Одна голова добре, а дві – ліпше», «Те, що добре для вас, те добре й для мене», а результат поведінки – формулою «перемога – перемога» (власна перемога – перемога опонента).

Оцінюючи особливості різних стилів поведінки в конфлікті, слід виходити з кількох основних моментів.

По-перше, не можна абсолютизувати жоден з описаних спосо­бів або говорити, шо саме він «найбільш правильний», «кращий за інші», оскільки кожен з учасників конфлікту у відповідній ситуації буде поводити себе відповідно до свого індивідуального стилю пове­дінки, який, у свою чергу, залежить від темпераменту, особливостей емоційної сфери, здатності до спілкування. Наприклад, учитель-холерик у конфліктній ситуації найчастіше орієнтуватиметься на «боротьбу», а вчитель-сангвінік – на «компроміс» або «співро­бітництво».

По-друге, кожен з учасників конфлікту найчастіше користувати­меться різними стилями поведінки залежно від контексту конфлік­ту, значущості тих потреб та інтересів, які реалізуються в ньому, від людей, з якими він взаємодіє, від особливостей поведінки опо­нента, оскільки власна поведінка в конфлікті досить часто є «від­дзеркаленням» поведінки останнього. Наприклад, той самий ди­ректор школи, взаємодіючи з районним відділом освіти, може по­водити себе по-різному в різних ситуаціях: використовувати стиль «боротьба», коли йдеться про надто серйозні для школи проблеми (її статус, тип профілізацїї, забезпечення матеріально-технічними ресурсами), і орієнтуватися на стиль «відхід від конфлікту» або «поступливість», коли йтиметься про якісь непринципові за­уваження, зроблені при перевірці навчально-виховного процесу в школі. Або, наприклад, можна допустити, що директор школи, взаємодіючи з учителем, який демонструє в ситуації конфлікту стиль «боротьба», поводитиме себе так само, натомість у ситуа­ції, коли опонент орієнтується на «компроміс» чи «співробітни­цтво», директор школи, очевидно, теж погодиться на такий спосіб розв'язання конфлікту.

По-третє, кожен з учасників конфлікту здатний до зміни свого стилю поведінки. А тому, враховуючи, що стиль співробітництва є найкращим, оскільки він дає змогу задовольнити інтереси всіх його учасників, слід максимально, наскільки це можливо в конкретній си­туації, орієнтуватися на реалізацію саме цього стилю.

Кожен конфлікт – це процес. Розгляд конфлікту в динаміці передбачає виокремлення основних його етапів (стадій). До них належать:

  • виникнення об'єктивної конфліктної ситуації;

  • усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації;

  • перехід до конфліктної поведінки;

  • розв'язання конфлікту.

Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації. У більшості випадків конфлікт породжується певною об'єктивною ситуацією. Схематично зміст такої ситуації можна відобразити в такий спосіб. Сторони А і Б стають учасниками конфліктної ситуації тоді, коли намагання сторони А досягти бажаного для неї стану С об'єктивно перешкоджає досягненню стороною Б бажаного для неї стану Д, і навпаки. В окремих випадках С і Д можуть бути прагненнями тієї самої особи, як це спостерігається в ситуації конфлікту бажань, про який йшлося вище.

Прикладом виникнення об'єктивної конфліктної ситуації може бути таке. В одній із гімназій працює досвідчена, авторитетна вчи­телька іноземної мови, яка очолює кафедру і, власне, визначає мето­дику викладання в гімназії цього навчального предмета. На вакантну посаду викладача іноземної мови в цю гімназію прийняли вчительку, яка була прихильницею зовсім іншої методики і, ясна річ, почала її реалізовувати в практиці роботи, що породило незадоволення й роз­дратування керівника кафедри. У такий спосіб створився ґрунт для конфліктної ситуації.

Об'єктивна конфліктність ситуації може певний час не усвідом­люватись учасниками конфлікту. Тому цей етап протистояння сторін називають ще стадією потенційного конфлікту.

Усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації. Для того щоб конфлікт став реальним, сторони мають усвідомити ситуацію як кон­фліктну, бо саме це породжує конфліктну поведінку. Але цікаво, що ситуація може сприйматися як конфліктна навіть тоді, коли об'єктивно її не існує! Вона є такою лише в уявленні опонентів. Можливі кілька випадків співвідношення між образами (ідеальними картинами) кон­флікту й реальністю:

  1. Об'єктивна конфліктна ситуація існує. Сторони вважають, що структура їхніх інтересів конфліктна, тобто вони адекватно розуміють суть реального конфлікту, один одного й ситуацію в цілому. У такому випадку можна говорити про адекватно зрозумілий конфлікт.

  2. Об'єктивна конфліктна ситуація існує. Сторони сприймають її як конфліктну, але з тими чи іншими суттєвими відхиленнями від ре­альності. Це випадок неадекватно зрозумілого конфлікту.

  3. Об'єктивна конфліктна ситуація існує, але вона не усвідомлю­ється сторонами. У цьому випадку ми фактично не маємо справи з конфліктом як соціально-психологічним явищем, оскільки психоло­гічно він не існує для сторін.

  4. Об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але, незважаючи на це, сторони помилково сприймають свої відносини як конфліктні. Цей випадок називається помилковим конфліктом.

  5. Конфліктність відсутня і об'єктивно, і на рівні усвідомлення.

З погляду соціально-психологічного аналізу найцікавішими є ви­падки неадекватно зрозумілого та помилкового конфлікту.

Перехід до конфліктної поведінки. Крім емоційного забарв­лення, розуміння ситуації як конфліктної може супроводжуватися переходом до конфліктної поведінки сторін, хоч це не завжди є обов'язковим (схема 1).

Ця стадія конфлікту є найбільш відкритою і, як правило, найгострішою, через що досить часто, коли говорять про конфлікт, то мають на увазі саме цю ситуацію, тим самим звужуючи поняття конфлікту й не розкриваючи повністю його зміст.

Реалізація сторонами певного способу поведінки в конфлікті (від­хід від конфлікту, боротьба, поступливість, компроміс, співробітни­цтво) може сприяти поглибленню та ескалації конфлікту або, навпаки, припиненню конфліктних дій та «згортанню» конфлікту.

Схема 1

Сигнали конфлікту

группа 186

Розв'язання конфлікту. Кінцевою стадією конфлікту є його розв'язання. Необхідність виникнення такої стадії у «чистому» ви­гляді існує не завжди, а лише за певних способів конфліктної пове­дінки, які демонструють сторони на попередній стадії. Коли учас­ники конфлікту на третій його стадії використовують такі стилі по­ведінки, як «відхід від конфлікту», «поступливість», «компроміс», «співробітництво», то четверта стадія або взагалі не виникатиме (за стилю співробітництва), або принаймні відсунеться на певний час (за стилю «відхід від конфлікту», «поступливість», «компро­міс»), оскільки ці стилі вже передбачають готовність сторін до по­вного чи часткового розв'язання конфлікту. Коли ж на третій стадії конфлікту його сторони (або одна з них) уперто тримаються стилю «боротьба», то необхідність переходу до четвертої стадії є очевид­ною.

Відомі два основні способи розв 'язання конфлікту:

  • перетворення самої конфліктної ситуації;

  • перетворення образів конфліктної ситуації, які склалися в учас­ників конфлікту.

Як перший, так і другий способи можуть реалізовуватися двояко: частково, коли виключається лише конфліктна поведінка і не виклю­чається внутрішня спонука до конфлікту; повністю, коли конфлікт усувається і на рівні фактичної поведінки, і на внутрішньому рівні.

Слід сказати, що зміна внутрішньої, суб'єктивної картини кон­флікту – це спосіб у більшості випадків набагато складніший, ніж спосіб модифікації, зміни самої об'єктивної ситуації («розведенням» сторін, уведенням адміністративних санкцій, пошуком додаткових матеріально-фінансових можливостей), оскільки завжди легше знайти додаткові ресурси, ніж змінити усталені погляди. Зміна образів конфліктної ситуації вимагає від керівників:

  • особливої психологічної підготовки;

  • здатності до самоаналізу, адекватної самооцінки;

  • саморегуляції (коли мова йде про «власні» конфлікти);

  • а також уміння тактовно взаємодіяти з людьми (коли керівник виступає своєрідним «третейським суддею» в розв'язанні конфлікту) та ін.

Саме в таких випадках управлінському персоналу потрібна особ­лива допомога шкільних психологів.

Закінчуючи аналіз основних етапів конфлікту, наголосимо на та­ких важливих моментах.

По-перше, не кожен конфлікт обов'язково проходить усі зазначе­ні вище стадії. Залежно від конкретної ситуації, деякі з них можуть не виникати, не трансформуватися з попередніх, або взагалі «ви­падати» з контексту конфлікту. Але аналіз конфлікту як процесу обов'язково передбачає виявлення всіх послідовних стадій конфлікту (реальних і тих, що «випали») для створення цілісного уявлення про саму суть конфлікту, а не лише про поведінку його сторін.

По-друге, проблема динаміки конфлікту – не лише виявлення по­слідовних станів його розгортання, а й аналіз можливості трансфор­мації конфліктів одного виду в інші.

Як показує досвід освітніх організацій, діапазон таких перетворень дуже широкий. Наприклад, внутрішньоособистісний конфлікт на рів­ні одного вчителя, через що в нього виникає відповідний негативний емоційний стан (нервозність, роздратування), може перерости в міжособистісний і внутрішньогруповий конфлікт, причиною якого може бути, зокрема, порушення учителем етичних норм поведінки, неадекватне ставлення до своїх обов'язків.

Водночас міжособистісний конфлікт, який виникає між двома вчите­лями, які входять у різні неформальні групи, що існують у педагогічно­му колективі, може сприяти виникненню міжгрупового конфлікту.

Буває й протилежне – коли міжособистісний, внутрішньогрупо­вий або міжгруповий конфлікт через лише часткове його розв'язання (наприклад, вжиття директором школи певних адміністративних за­ходів щодо його учасників) може переростати у внутрішньоособис­тісний конфлікт окремих учителів, коли блокуються лише зовнішні агресивні вияви, а внутрішнє невдоволення й незгода залишаються.

Можливі й такі випадки, коли помилковий конфлікт (який виникає через неадекватність створення образів конфліктної ситуації учасни­ками конфлікту) може трансформуватися в реальний. Особистий кон­флікт також може трансформуватись у діловий, коли, наприклад, його сторони не бажають працювати спільно й заважають один одному.

Отже, аналіз динаміки конфлікту передбачає вивчення можливості трансформації різних типів конфлікту й обов'язкове зрозуміння пер­шопричини – «стартового» конфлікту, оскільки це дає можливість глибше зрозуміти природу всіх наступних.

Таким чином, конфлікт як соціально-психологічне явище, має свою структуру та динаміку, що необхідно враховувати в процесі управління конфліктами в освітніх організаціях.
Правила безконфліктного особистісного та міжособистісного спілкування в організації. Основні тактичні ходи в конфлікті

Конфліктологи вивели такі правила безконфліктного спілкування:

  1. Намагайтесь адекватно оцінити власну поведінку в конфліктній ситуації.

  2. Подивіться на проблемну ситуацію очима іншої людини.

  3. Уникайте суджень щодо дій та висловлювань іншої людини.

  4. Контролюйте свої емоції.

  5. Запрошуйте іншу людину до обговорення спірних питань навіть тоді, коли ви можете взяти ініціативу на себе.

  6. Враховуйте можливість фальсифікації інформації під час її пере­дачі.

Для зниження конфліктності в спілкуванні доцільно видавати ін­формацію зворотного зв'язку у вигляді об'єктивних, конструктив­них і доброзичливих повідомлень для членів колективу.

Фахівці у сфері спілкування (як зарубіжні, так і вітчизняні) зазна­чають, що майже 80% робочого часу працівників, зайнятих управлінського діяльністю, припадає на роботу з людьми. Разом з тим, вважають вони, ефективно спілкуватися вміють далеко не всі (навіть керівники).

Для профілактики конфліктів, а також у пері­оди проблемних ситуацій в організаціях важливо навчитися мистец­тву так званих тактичних ходів.

Основні тактичні ходи в конфлікті

При вирішенні конфліктної ситуації доцільно використовувати такі прийоми:

  • раціональне переконання (використання фактів і логіки для підтвердження своєї позиції);

  • натиск (вимоги, накази, погрози);

  • апеляція до влади;

  • дружелюбна поведінка (створення в опонента враження про наявність у нього позитивних якостей);

  • коаліційна тактика (прохання про підтримку, пропозиції про союз);

  • укладання угод (взаємний обмін благами, обіцянки);

  • введення опонента в стан тривоги, розгубленості;

  • управління його увагою;

  • створення ефекту несподіванки.

Все це допоможе опонентові «охолонути», оцінити стан справ і прийняти виважене рішення.

Обхід конфліктів як напрям подолання конфліктів в освітніх організаціях

Подолання конфліктів, як правило, здійснюється у двох основ­них напрямах. По-перше, це управління латентними (приховани­ми) конфліктами, по-друге, подолання відкритих (реальних) конфлік­тів.

Управління латентними (прихованими) конфліктами перед­бачає розпізнавання та усвідомлення конфліктів. Це сприятиме змен­шенню внутрішнього напруження сторін конфлікту, пошуку шляхів розв'язання конфлікту вже на ранніх етапах його розгортання, вияв­ленню помилкових конфліктів. Досягти цього можна, зокрема, ство­ренням у рамках психологічних служб установ освіти спеціальних служб типу «Ваш настрій» чи «Бюро скарг», які б виявляли приховані конфлікти. Проведення психологом або керівником особистих бесід із працівниками та групових заходів сприяє подоланню виявлених кон­фліктів.

Подолання відкритих (реальних) конфліктів іноді здійснюєть­ся за допомогою так званого обходу конфлікту. До обходу конфлікту вдаються тоді, коли успішне розв'язання його неможливе. Такий спо­сіб передбачає використання певних заходів, а саме:

  • ізоляцію, «розведення» сторін — коли один чи кілька учасни­ків конфлікту ізолюються, у результаті чого в них зникає необхідність у контактуванні (наприклад, переведення когось із працівників в іншу школу);

  • обмеження можливостей — коли одного чи кількох учасників конфлікту позбавляють влади, яка необхідна для реалізації їхніх інтересів (наприклад, коли керівника методоб'єднання звільняють із посади);

  • уведення штрафних санкцій – коли в результаті застосування адміністративних санкцій, реальних чи можливих, сторони змушені припинити конфлікт (наприклад, коли конфліктують двоє вчителів, на них може позитивно вплинути попередження директора школи про винесення догани обом за некоректну поведінку);

  • зміна напряму енергії – коли енергія учасників конфлікту спря­мовується в інший бік або для виконання спільних завдань, або для подолання зовнішніх «ворогів» (наприклад, доручення сторонам кон­флікту підготувати вмотивоване спростування критичних зауважень колег з інших шкіл щодо організації навчального процесу);

  • витискування коли конфлікти ігноруються, заперечуються або замовчуються авторитетними людьми, які формують громадську дум­ку в колективі, чи самими учасниками конфлікту, у надії, що напруже­на ситуація з часом зникне сама собою (наприклад, при конфлікті між двома заступниками директора школи, обумовленому особливостями їх характеру, директор не звертає на це уваги, сподіваючись, що конфлікт зникне само собою);

  • співіснування мовчазна відмова учасників конфлікту від по­стійного розпалювання ворожнечі, коли сторони усвідомлюють пріо­ритет загальних цілей та інтересів або толерантно ставляться один до одного.

Отже, треба підкреслити, що обхід конфлікту стає можливим лише внаслідок активного впливу керівника на об 'єктивну конфліктну си­туацію.

Основні напрями фактичного розв'язання конфліктів в освітніх організаціях

Фактичне розв'язання конфлікту — це ліквідація відкритого конфлікту в результаті врахування або реалізації інтересів однієї чи обох сторін конфлікту.

По-перше, це силове розв'язання конфлікту. За такого варіанту обидві сторони конфлікту спрямовують свої зусилля на досягнення перемоги й пригнічення протилежної сторони. Можливі такі основні форми силового розв'язання конфлікту:

  • боротьба сторін;

  • примушування (третьою стороною).

У процесі силового розв'язання конфлікту можуть застосовуватися різні (часто не дуже порядні!) засоби, особливо, коли до конфлікту стає причетна особа, що стоїть вище в службовій ієрархії:

  • підрив репутації;

  • дискредитування;

  • блокування просування по службі;

  • обмеження можливостей, підвищення заробітної плати та отри­мання премій тощо.

Проте досвідчений менеджер освіти у таких випадках не вдається до складних інтриг, а використовує засоби, які завжди є в його розпо­рядженні – переведення на нижчу посаду або звільнення з роботи основних винуватців.

По-друге, це розв'язання конфлікту «за вироком»:

  • прийняттям рішення жеребкуванням;

  • голосуванням;

  • арбітражним рішенням (за рекомендацією «третейського су­ду» — спеціальної незацікавленої комісії чи особи). Наприклад, розгляд конфліктів між директором школи та його заступником завіду­вач районного відділу освіти може делегувати спеціально створеній для цього комісії.

По-третє, це коопераційне розв'язання конфлікту, коли учасни­ки конфлікту працюють спільно з метою вирішити проблему. Коопе­раційне розв'язання конфлікту досягається з допомогою описаних вище заходів:

  • посередницького рішення;

  • досягнення компромісу веденням переговорів між сторонами конфлікту;

  • спільного розв'язання сторонами проблеми на основі співробіт­ництва.

Слід підкреслити, що коопераційне розв'язання конфлікту є най­більш складним способом, оскільки, крім перетворення об'єктивної конфліктної ситуації (як це спостерігається за силового розв'язання конфлікту чи розв'язання за допомогою третьої сторони), він перед­бачає ще й перетворення самих учасників конфлікту (зміну їхніх інте­ресів, потреб, установок). Частково це спостерігається за інших способів кооперативного розв'язання проблеми, але найбільш вираз­но помітно саме за цього способу.

Алгоритмом фактичного розв'язання «реальних» конфліктів є пошук відповідей на такі три ключові запитання:

  1. Чому сторони вступають у конфлікт?

  2. Чого вони хочуть домогтися?

  3. Як вони намагаються це зробити?

Ці питання постають перед різними учасниками конфлікту на різ­них його стадіях, але очевидно одне: чим раніше учасники конфлікту, або люди, які допомагають їм його розв'язати, поставлять собі ці за­питання й зможуть знайти адекватні відповіді на них, тим швидше можна локалізувати конфлікт і успішно розв'язати його. Це особливо актуально для розв'язування конфліктів на основах кооперації, спів­робітництва (колаборації).
Методи управління конфліктами

Універсальних методів виходу із конфліктних ситуацій, їх попередження та вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфліктами потрібно управляти. За ефективного управління конфліктами їхні наслідки можуть відігравати позитивну роль, бути функціональними, дієвими в інтересах певної справи й суспільства.

Управлінню конфліктами повинна передувати стадія його діаг­ностики, яка передбачає:

  • дослідження джерел конфлікту, способів «боротьби», супереч­ності думок, подій, потреб, інтересів;

  • аналіз біографії конфлікту, тобто його історії, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхів розвитку;

  • виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, очікувань, підроз­ділів;

  • виявлення та чітке визначення позицій і стосунків між сторонами, їхніх взаємозалежностей, ролей, очікувань, особистісних взає­мин;

  • з’ясування ставлення сторін до конфлікту – чи хочуть і чи мо­жуть сторони самі вирішувати конфлікт, які їхні надії та очіку­вання, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеці­ально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує рівень напруження.

Управління конфліктами – це дія, спрямована на:

  • мінімізацію причин та їхню ліквідацію;

  • корекцію поведінки учасників конфлікту;

  • підтримку необхідного рівня конфліктності, не виходячи за контрольні межі.

Вирізняють такі основні методи управління й попередження конфліктів:

  • внутрішньоособистісні – методи впливу на окрему особистість;

  • структурні – методи профілактики та ліквідації організаційних конфліктів;

  • міжособистісні методи або стилі поведінки в конфлікті;

  • персональні методи;

  • переговори;

  • методи управління поведінкою особистості;

  • методи, які передбачають навіть агресивні дії (використовуються досить рідко).

Розглянемо функціональні напрямки управління конфліктними ситуаціями й конфліктами.

  1. Проблема вирішується у такий спосіб, який задовольняє всі сто­рони, і таким чином люди відчувають свою причетність до роз­в'язання кожної з проблем.

  2. Спільно й добровільно прийняте рішення швидше й краще втілю­ється в життя і вигідне для обох сторін.

  3. Сторони набувають досвіду співробітництва у вирішенні супе­речливих питань і можуть використати його в майбутньому.

  4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглим зни­жує так званий синдром покірності – страх відкрито висловлю­вати свою думку, відмінну від думок старших за посадою, утвер­дження норм субординації, а не «чинопоклоніння».

  5. Поліпшуються стосунки між людьми,

  6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей, як «зло», яке завжди призводить до негативних наслідків.

Розрізняють структурні (організаційні) та міжособистісні спосо­би управління конфліктами.

Організаційні методи управління конфліктами

До таких методів належать:

  • чітке формулювання вимог, прав та обов'язків для кожного пра­цівника чи особистості;

  • використання координуючих механізмів, чітке дотримання прин­ципів єдиноначальності;

  • встановлення загальної мети, формування загальних цінностей, інформування всіх працівників про політику взагалі, інформація про стан справ у всіх підрозділах організації, колективу, фірми;

  • утвердження доцільної системи заохочень, чесно заслуженої шани.

Міжособистісні методи управління конфліктами

Такі методи передбачають:

  1. Відхилення. Людина прагне уникнути конфлікту (якщо причини суперечки не становлять для людини великої цінності; якщо ситу­ація може вирішитися сама собою; якщо на цьому етапі немає умов для ефективного розв'язання конфлікту. Така страте­гія може бути негативною, якщо сторони уникають відповідаль­ності за реалізацію поставленої мети. Варто мати це на увазі.

  2. Залагоджування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє зацікавленості в досягненні позитивних результатів і здійсненні управлінської мети. Така стратегія спрямована пере­важно на уникнення конфліктних стосунків між людьми. Керів­ник, який дотримується цієї стратегії, прагне відійти, уникнути конфліктної ситуації і водночас відповідальності. Він проголо­шує: «Давайте жити дружно!». Часто при цьому спокій є тимчасо­вим і конфліктна проблема залишається. Рано чи пізно може ста­тися «вибух», що призведе до конфлікту.

  3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, не турбується про інших. Примус – стиль агресивний, керівник прагне відігра­вати командну роль, придушує ініціативу людей і залишає час на повторний вибух конфліктної ситуації.

  4. Компроміс. Керівник прагне досягти нормалізації стосунків з партнерами, прагне рахуватися з інтересами своїх партнерів та при­вернути їх на свій бік. Цей стиль характеризується прийняттям – до певної міри – точки зору протилежної сторони. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і допомагає відносно швидко розв'язати конфлікти. Однак конфлікт у зміненій формі може та­кож розгорітися, бо залишилася невирішеною проблема, що спричинила його.

  5. Співробітництво. Ця стратегія характеризується тим, що, по-пер­ше, керівник (управлінець) прагне досягти нормалізації стосунків у позиціях партнерів, прагне рахуватися з думками партнерів і привернути їх на свій бік; по-друге, співрозмовники повинні зро­зуміти, що кожен може мати свою думку, свою позицію. Водно­час керівник мусить застосовувати різні міжособистісні методи управління конфліктами адекватно самій ситуації, однак стиль співробітництва, спрямований на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональ­ним, дієвим.

Управління конфліктами в організації. Незалежно від конкретних норм існують чотири загальних принципи управління конфліктами в організації:

  • протистоянням позицій потрібно керувати і спрямовувати;

  • необхідно шукати рішення, вигідне для кожного;

  • бажано допомагати один одному, створюючи кожному відчуття впевненості та здатності розв'язувати проблеми;

  • обмірковувати кожен крок і продовжувати навчатися.


Способи запобігання конфліктам в освітніх організаціях

Аналіз змісту та структури конфліктів в освітніх організаціях дає змогу розглянути одну з найважливіших і найскладніших проблем конфліктології – проблему управління конфліктами.

Управління конфліктами, які виникають в освітніх організаціях, включає два основні завдання:

  • застосування управлінським персоналом спеціальних способів та прийомів запобігання (профілактики) ймовірним конфліктам;

  • пошуки шляхів та умов подолання вже існуючих, реальних кон­фліктів.

Для профілактики конфліктів в організації необхідно:

  • визначити об'єктивні причини виникнення конфліктів;

  • утвердити ефективне управління поведінкою співробітників і навчити їх поводитися відповідно до прийнятих в організації норм.

Профілактика конфліктів в організації — це сукупність напрям­ів, методів управління організацією, які зменшують ймовірність ви­никнення конфліктів.

До основних напрямків профілактики конфліктів належать:

  • розробка варіантів стратегій управління персоналом в організації;

  • управління компетенціями співробітників;

  • залучення керівників середнього рівня до прийняття рішень;

  • зміни в організаційних структурах управління, якщо поступають сигнали для змін.

Заходи для запобігання конфліктам спрямовані передовсім на досягнення узгодженості інтересів і дій учасників спільної діяльності, координацію їхніх цілей із метою ефективного розв'язання спільних завдань. Запобігання (профілактика) конфліктам в освітніх орга­нізаціях може здійснюватися двома основними способами:

  • за допомогою «вертикальних» управлінських дій, які реалізують­ся організаційними структурами, що займають вищий рівень в ієрар­хії управлінських стосунків;

  • за допомогою самостійних дій, які реалізуються керівниками освітніх організацій спільно з членами педагогічних колективів авто­номно, без втручання вищих управлінських органів.

Перший спосіб реалізується, як правило, у рамках плануван­ня діяльності певних організаційних заходів вищими органами управління. Наприклад, плануючи роботу шкіл на новий навчаль­ний рік, районний відділ освіти може «закладати» достатні фінан­сові ресурси, які викликають можливість виникнення конфліктів через незадовільне матеріально-технічне забезпечення. Аналогічні заходи можуть вживати керівники освітянської установи й при ви­значенні термінів виконання структурними підрозділами певних завдань.

Крім того, до «вертикальних» управлінських дій, які реалізу­ються вже безпосередньо в процесі діяльності, коли ймовірність кон­фліктів зростає, належать такі:

  • реалізація одноразових персональних розпоряджень керівника (наприклад, надсилання в організації відповідного обіжника), видання наказу;

  • здійснення загального, генерального регулювання (наприклад, підготовка відповідних службових інструкцій, директив, стандартів).

Інший спосіб запобігання конфліктам, який реалізується само­стійно всередині певної освітньої організації, може полягати, на­приклад, у застосуванні директором школи спільно з управлінською командою таких заходів:

  • чіткого планування діяльності школи й визначення конкретних обов'язків усіх її працівників;

  • урахування індивідуально-психологічних особливостей учите­лів (їхніх потреб, інтересів, здібностей, особливостей характеру, тем­пераменту, педагогічного досвіду) під час організації роботи та роз­поділу завдань;

  • створення всім однакових можливостей і умов для підвищення їхньої педагогічної майстерності та професійного зростання;

  • залучення вчителів до спільного обговорення актуальних проблем життєдіяльності школи та пошуків оптимальних шля­хів їх розв'язання (під час проведення оперативних нарад, засідань методоб'єднань, педагогічної ради) та ін.




Керівник-управлінець і конфлікт

Проблеми конфліктів існують завжди. Французький соціолог Бенат Гурней стверджує: «Ми всі хотіли б жити безконфліктно, проте це абсурд!». Щоб жити творчо, пошуково, проблемно, але безконфліктно, потрібно навчитися робити сигнальну інформацію контролю для себе, колективу, країни шляхом вивчення громадської думки, читання лекцій, проведення бесід, психотренінгів, гри-контролю.

Тому ми й ставимо перед собою завдання вивчати конфлікти, піз­навати їхні причини, суть, динаміку та знаходити шляхи, форми, ме­тоди попередження й розв'язання конфліктів у системі управлін­ських відносин та управлінських рішень. Такою повинна бути думка керівника, управлінця будь-якого рангу.

Помилкові дії управлінця, керівника, що викликають конфліктність

Помилкових дій безліч, але конфліктологи називають такі основ­ні напрями помилкових дій: порушення службової етики;порушення службового законодавства; несправедлива, неповноцінна оцінка керівником підлеглого й членів колективу; некомпетентність професійна та управлінська.

Порушення службової етики

Існують такі види нетактовності:

  • вияви грубості, пихатості, неповаги до підлеглих;

  • невиконання обіцянок;

  • нетерпимість до думок підлеглих, які відрізняються від думок керівника;

  • утиск критики;

  • зневажання прав підлеглих;

  • привласнення заслуг окремих членів колективу;

  • зловживання службовим становищем у корисливих цілях;

  • доручення роботи «через голову» безпосереднього начальника виконавця;

  • приховування інформації від членів колективу;

  • невитриманість (неврози керівника негативно впли­вають на колектив);

  • критика, зауваження (грубого порядку), що принижує людину;

  • свідоме провокування конфлікту між підлеглими;

  • різні інтриги в колективі.

Порушення службового законодавства

У демократичному суспільстві всі мають працювати в межах пра­вового поля й набувати певного рівня правової культури, інакше це призводить до конфліктних ситуацій. На етапі державотворення в Україні закони ще непродумані відповідно до потреб сьогодення, через що і спостерігається значна кількість правопорушень. Вони вик­ликані як суб'єктивними, так і об'єктивними чинниками. Керівник колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рі­вень правової культури залежно від профілю установи, якою керує.

Несправедлива оцінка підлеглих – конфліктогенний чинник у колективі

Неправомірність дій керівників до підлеглих може виявлятися че­рез такі чинники: помилки щодо заохочення й покарання; недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями; надання посадового окладу, що є дисбалансом «внесок – оклад»; запрошення працівників «зі сторони», коли на посаду є гідний претендент «із своїх» у колективі, відділі; коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих – побоювання конкуренції з боку підлеглих; некоректні вимоги до підлеглих: «працювати так, як до сьогодні, ви більше не будете»; нечітке формулювання завдань; відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі; недооцінка власних переконань як засіб управління людьми; хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за підлеглих); психологічна несумісність.

Соціально-психологічний клімат колективу

Одним із показників успішної діяльності керівника є рівень сформованості в колективі сприятливого соціально-психологічиого клі­мату.

Соціальпо-психологічний клімат колективу це притаман­ний певному колективу стійкий психічний настрій, який має значний вплив на взаємини людей, їхнє ставлення до праці, до держави, до іс­торичної пам'яті, традицій, віри, культури, родини.

Соціально-психологічний клімат будь-якої установи породжується міжособистісною взаємодією, яка опосередковує не тільки міжособистісні впливи, а й вплив навколишнього фізичного середови­щі і речей, предметів, явищ природи тощо. Настрій однієї людини впливає на настрій іншої, позначається на різноманітних актах поведінки, діяльності, життя людини.

Соціально-психологічний клімат – якісний бік стосунків, що ви­являється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності та всебічному розвитку особистості в групі. Такий клімат може бути сприятливим, несприятливим, нейтральним, позитивно чи негативно впливати на самопочуття людини.

Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату групи:

Суб'єктивні ознаки:

  • довіра та взємовимогливість членів групи один до одного;

  • доброзичливість і ділові претензії;

  • вільне висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб;

  • відсутність тиску з боку керівництва на підлеглих і визнання за ними права приймати рішення, значущі для справ колективу;

  • достатня поінформованість членів колективу про завдання та стан справ у колективі;

  • високий ступінь емоційного включення та взаємодопомоги у ситуаціях, якщо є у цьому потреба;

  • усвідомлення і взяття відповідальності на себе за стан справ у гру­пі кожним із її членів.

Об’єктивні ознаки:

  • високі показники результатів діяльності;

  • низька плинність кадрів;

  • високий рівень трудової дисципліни;

  • відсутність напруженості й конфліктності в колективі.

І хоча кожен колектив має своє, неповторне обличчя, стиль, інтереси, згадані ознаки майже універсальні для будь-якого ко­лективу.

Загальні фактори формування соціально-психологічного клімату:

  • характер виробничих відносин суспільства, складовою час­тиною якого є група;організація й умови трудової діяльності;

  • специфіка й особливості роботи органів управління та самовря­дування;

  • стиль і характерологічні форми керівництва;

  • соціально-психологічні, гендерні та демографічні особливості групи;

  • чисельність групи.

Основними факторами, які впливають на стан соціально-психологічного клімату в колективі, є зміст праці та ступінь задоволення людей роботою; умови праці та побуту, задоволеність ними; ступінь задоволення характером міжособистісних стосунків зі спів­робітниками; стиль керівництва, особистість керівника, а також те, чи задоволений він співробітниками.

Український психолог Н.Л. Коломінський розробив схему, де враховано основні чинники, що зумовлюють задоволеність людей ви­конуваною роботою, а також взаємний вплив різних компонентів. Така схема цікава для керівника, бо допомагає запобігати конфлік­тності в колективі (схема 2).

Аби керівник сприяв згуртованості колективу, він має володіти такими особистісними характеристиками: визначеність, усвідомленість, цілеспрямованість, вибірковість, тактовність, дієвість, вимог­ливість, критичність, відповідальність.

Доброзичливими, комфортними будуть стосунки людей в колек­тиві, коли члени колективу ставитимуться з повагою, симпатією один до одного. Це дуже важливо.

группа 121


Схема 2

З метою формування та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі бажано проводити тренінги, з допомо­гою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є такі форми тренінгів, як тренінг поведінковий, тренінг чутливості, тре­нінг рольовий, відеотренінг та ін.

Пропонуємо орієнтовну модель діяльності психолога з метою поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі (організації будь-якої сфери діяльності).
группа 165

Джерело:

  1. Карамушка Л. Управління конфліктами в освітніх організаціях/ Людмила Карамушка. – К.: Шк. світ, 2011.- 128 с.

  2. Пірен М. Конфліктологія: Підручник./ Марія Пірен. – К.: МАУП, 2003. –360 с.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

Схожі:

Методичні рекомендації з формування позитивного психологічного мікроклімату...
Соціально-психологічний клімат це якісний бік міжособистісних стосунків, що виявляється у сукупності психологічних умов, які сприяють...
Л.І. Тихончук на конференції педагогічних
Розділ ІV. Забезпечення психологічного супроводу процесу адаптації дітей до нових умов навчання, робота з дітьми з особливими освітніми...
ЛЕКЦІЯ №8 ТЕМА: МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО ФОРМУВАННЮ ФІЗИЧНОГО ТА...
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО ФОРМУВАННЮ ФІЗИЧНОГО ТА ПСИХОЛОГІЧНОГО СТАНУ ТУРИСТИЧНОЇ ГРУПИ
Методичні рекомендації до проведення Першого уроку
Співає сонячні пісні уся моя родина, бо ми родились на землі, що зветься Україна: Методичні рекомендації щодо Першого уроку в 2012–2013...
Методичні рекомендації до проведення Першого уроку
Незалежності України: шлях до створення гуманного світу для дітей”: Методичні рекомендації щодо проведення Дня Знань і Першого уроку...
Методичні рекомендації Щодо дотримання вимог до оформлення протоколу м. Луцьк 2013 р
Методичні рекомендації розроблені з метою підвищення ефективності управлінської діяльності головного та територіальних управлінь...
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ щодо організації
Матеріали до серпневих конференцій педагогів області (методичні рекомендації щодо організації навчально-виховного процесу в закладах...
Методичні рекомендації щодо викладання предмету «Захист Вітчизни»
А. К. Кравцов, методист Черкаського обласного інституту післядипломної освіти педагогічних працівників
Стратегії соціально-психологічного супроводу учнів з девіантною поведінкою....
Стратегії соціально-психологічного супроводу учнів з девіантною поведінкою. Методичний посібник / авт упорядники
Методичні рекомендації щодо удосконалення підготовки соціальних педагогів...
...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка