Операційний менеджмент Навчальний посібник
|
|
Скачати 1.43 Mb.
|
|
ГЛАВА 7 КОНТРОЛЬ У СИСТЕМІ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 7.1 Система і процес контролю Умови та основні етапи процесу контролю Контроль як одна з функцій керування являє собою процес визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить у завдання менеджера будь-якого рівня - від президента компанії до майстра цеху. Один з основоположників науки управління А. Файоль дав чітке визначення контролю. "На підприємстві контроль полягає в тому, щоб перевірити, чи всі виконується відповідно до затверджених планів, розробленими інструкціями і принципами. Його мета - виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється все: предмети, люди, впливу "[34, 27]. І далі вчений додає, що "... контроль є найперший обов'язок тих керівників, які відповідають за виконання яких-небудь планів" [Там же]. У той же час плани - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, реальні в момент їх формування, у щось абсолютно недосяжне через деякий час. Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю реалізації намічених планів, необхідно наявність двох умов. Незважаючи на це знаходяться люди, які зосереджують всю увагу на системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, концептуально полягають в наступному: по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються фактичні результати діяльності; по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів. Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він ні торкався, складається з наступних етапів. 1. Встановлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у процесі контролю повинна бути розробка планів. Однак з огляду на те, що плани розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам зазвичай буває важко стежити за всім відразу, встановлюються певні нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь обрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності, з тим щоб можна було повідомити менеджерові про хід справи і позбавити його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану. Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них - піддаються перевірці цілі і завдання (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті чи інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони являють собою і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у людино-годинах, частота або кількість відмов та ін.) Їх також можна виразити в піддаються перевірці якісних показниках чи будь-яким іншим способом, який дає чітке уявлення про ефективність діяльності. 2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, має в ідеалі проводитися з деяким забіганням вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і вжити відповідних заходів для їх попередження. Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи - справа дуже проста. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт - фінансова діяльність та ін Важливо пам'ятати, що чим менше операції або види діяльності пов'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їхній контроль. 3. Коригування відхилень. Якщо нормативи відбивають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно зробити коригувальні дії. Коректують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного управління). Коригувати відхилення можна також у рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т. п. Іноді вважається, що коригування відхилень не є ланкою процесу контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було б помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами і в разі відхилення від прийнятих норм ніяких заходів не приймається. Функції контролю пов'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес управління - інтегрована система. Інформація в реальному часі і контроль Одним з найбільш прогресивних успіхів науки і техніки є створення систем інформації в реальному часі завдяки використанню ЕОМ, ПК, електронного збору, передачі і зберігання даних. Інформація про те, що відбувається надходить в той час, коли ті чи інші події вже мають місце. За допомогою різних засобів стало можливим одержання даних у реальному часі по багатьом операціями. Вже протягом багатьох років авіалінії і залізничні вокзали отримують інформацію про наявність вільних місць шляхом введення в комп'ютер певних параметрів (номер рейсу, потяги, дата та ін.) У супермаркетах і великих універмагах вводяться електронні касові апарати, які оперативно надають інформацію про кожній покупці в центральне накопичувальний пристрій. У комп'ютерну програму можна вводити й одержувати інформацію про товарні запаси, обсяг проданих товарів на будь-який момент часу. За допомогою ЕОМ і ПК можна також вести облік проданих товарів за номенклатурою. Це дозволяє менеджерам верхнього рівня управління здійснювати контроль у будь-який час і замовляти товари з урахуванням темпу їх реалізації. Одночасно зазначимо, що на практиці часто все, що пов'язане з інформацією, розглядається в реальному часі як засіб своєчасного контролю в найбільш значимих для менеджера фазах виробничого циклу. На рис. 35 видно, що інформація в реальному часі, за винятком найпростіших і нестандартних випадків, не забезпечує контролю в реальному часі. Можливі також отримання інформації в реальному часі по оцінці ефективності виконаної роботи, зіставлення цих даних з нормативами і виявлення відхилень. Однак з рис. 35 слід, що аналіз причин відхилень, розробка програми коригувальних дій і її реалізація вимагають багато часу.  Рис. 35. Контур зворотного зв'язку управлінського контролю Проведення коригувальних заходів вимагає багато часу. Наприклад, при контролі якості заводського товару може знадобитися багато часу для того, щоб виявити причину виявленого шлюбу і зробити коригувальні заходи. Більш складний контроль якості товарно-матеріальних запасів, промислових підприємствах. Якщо буде встановлено, що обсяг товарно-матеріальних запасів перевищує норму, буде потрібно кілька місяців, щоб довести його до необхідного рівня. Випереджаючий контроль Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те, що якщо не буде вжито невідкладних заходів, виникнуть проблеми, для вирішення яких може знадобитися велика кількість ресурсів - тимчасових, фінансових, технічних та ін. Необхідність випереджаючого контролю очевидна. На рис. 35 показаний часовий лаг зворотного зв'язку в процесі управлінського контролю. Його наявність переконує в тому, що для створення дійсно ефективної системи потрібний випереджальний контроль. Звітних статистичних даних про відхилення найчастіше недостатньо або вони вже застаріли. Основоположник кібернетики Н. Вінер визнавав недостатність простий зворотного зв'язку. Він зазначав, що там, де система має тимчасові лаги, коригувальні дії повинні попереджати помилки. Сьогодні широко відомі такі методики випереджального контролю, як графічні форми планування і контролю, мережеве планування і управління. Графічні форми планування і контролю. Їх ще називають лінійними, календарними графіками виконання робіт і широко застосовують у багатьох галузях народного господарства, і в кожній вони мають певні особливості. Лінійні графіки - це лаконічні графічні форми планування та обліку, що дають гарні можливості для контролю за виконанням робіт на будь-яку дату, а також дозволяють передбачати майбутні труднощі і своєчасно запобігати їм. Розглянемо лінійні графіки, застосовувані в будівельній практиці (рис. 36). Ідеальний випадок - графік А на рис. 36 - показує картину фактичного виконання обсягів робіт на кінець кожного місяця в натуральних показниках, які потрібно підраховувати для пред'явлення рахунку замовнику та оплати праці. Пряма вертикальна лінія відображає ідеальний випадок, коли фактичне виконання всіх робіт повністю відповідає плановому. Графік Б характеризує більш ймовірне стан будівництва, коли якісь роботи виконуються з випередженням або відставанням. З урахуванням прийнятих позначень цей графік дає таку інформацію. 1. Робота 23 закінчена раніше планового терміну без яких-небудь наслідків. 2. Робота 24 виконана з невеликим випередженням, отже, є резерв.  Рис. 36. Графічний контроль за терміном виконання робіт 3. Робота 25 виконується з відставанням від графіка на 2 дні. Але якщо далі відставання не буде, робота буде закінчена до припустимого терміну пізнього закінчення робіт; небезпеки поки немає, але був взятий на контроль. 4. Робота 26 виконується з небезпечним відставанням, тому що якщо навіть решту часу вона буде виконуватися за графіком, то закінчиться пізніше терміну пізнього припустимого закінчення робіт (резерв - 2 дні, а відставання - 4 дні); 2 дні на графіку зазвичай відзначають червоним кольором як зону небезпеки. 5. Робота 27 почата з порушенням терміну, але на її виконання ще є час. 6. Робота 28 виконується точно за графіком. В даний час такі графіки, як правило, вручну не малюють. Їх викреслюють за комп'ютерній програмі і роздруковують. Керівництво підприємства будь-якого рангу, переглянувши графіки всіх об'єктів, у найкоротший час одержує повну інформацію про хід будівництва об'єктів за часом. Таким чином, подібні лінійні графіки дозволяють організувати випереджаюче контроль. Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з кращих сучасних методик випереджального контролю є мережне планування, вираженням якого служать сіткові графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків (рис. 37). Мережеве планування та управління грунтується на використанні мережевих графіків і ЕОМ. Такі графіки являють собою ланцюга робіт і подій, відбиваючи їх технологічну послідовність і зв'язок. (Робота - це процес, що передує здійсненню якої-небудь події. Подія - це проміжний або остаточний результат однієї або декількох робіт, необхідних для того, щоб можна було почати одну або кілька інших робіт. Подія здійснюється після виконання всіх вхідних у нього робіт, причому момент звершення події є моментом закінчення останньої з них.) Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з кращих сучасних методик випереджального контролю є мережне планування, вираженням якого служать сіткові графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків (рис. 37). Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з кращих сучасних методик випереджального контролю є мережне планування, вираженням якого служать сіткові графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків (рис. 37).  Рис. 37. Перехід від лінійного графіка до графіку СПУ Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з кращих сучасних методик випереджального контролю є мережне планування, вираженням якого служать сіткові графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків (рис. 37). Мережеве планування та управління грунтується на використанні мережевих графіків і ЕОМ. Такі графіки являють собою ланцюга робіт і подій, відбиваючи їх технологічну послідовність і зв'язок. (Робота - це процес, що передує здійсненню якої-небудь події. Подія - це проміжний або остаточний результат однієї або декількох робіт, необхідних для того, щоб можна було почати одну або кілька інших робіт. Подія здійснюється після виконання всіх вхідних у нього робіт, причому момент звершення події є моментом закінчення останньої з них.) На основі графіка ЕОМ може проаналізувати стан процесу роботи в заданий момент часу, визначити послідовність виконання робіт, які можуть затримати виконання плану до терміну (критичний шлях) і "порадити" керівництву оперативно вжити необхідних заходів, тобто виконати функцію випереджального контролю. (Критичний шлях - безперервна послідовність робіт і подій від їх початку до завершення, що вимагає максимуму часу для виконання.) В економіці досить широко застосовуються також сіткові графіки, орієнтовані не на критерій часу, а, наприклад, на скорочення вартості робіт. Приклад мережевого графіка наведено на рис. 38. У гуртках вказані номери подій; стрілки позначають порядковий номер роботи, а цифри над стрілками - планову тривалість робіт у годинах. Розрахунки за такою мережі (наприклад, знаходження критичного шляху) легко виконувати вручну. Реальні ж сіткові графіки містять сотні і навіть тисячі робіт і подій. Проаналізувати їх може тільки ЕОМ або ПК. При цьому важливо відзначити, що методи і програми розрахунків з мережних графіками стандартні, що дозволяє виконувати розрахунки для різних об'єктів.  Рис. 38. Мережевий графік Система СПУ має ряд істотних переваг: • змушує керівників дуже чітко проробляти і займатися плануванням, так як неможливо проаналізувати сітковий графік без складання плану і визначення його складових; • змушує продумувати здійснення проекту від початку до кінця, так як кожен нижчий керівник повинен планувати подію (операцію), за яке відповідає; • концентрує увагу на роботах і подіях, що знаходяться на критичному шляху; • дозволяє здійснювати випереджаюче контроль; • дозволяє вчасно інтенсифікувати роботу в потрібних крапках і на потрібних рівнях організаційної структури. Розглянута система СПУ називається СПУ / ЧАС. Існують аналогічні системи, наприклад СПУ / ВИТРАТИ, де в мережному графіці витрати співвідносяться з діяльністю. Ця система широко застосовується при формуванні і реалізації великих НДДКР. 7.2 Адекватність контролю Більшість менеджерів усіх рівнів управління хочуть мати систему адекватного* і ефективного контролю, що допомагає забезпечувати відповідність подій, що відбуваються плановим. Разом з тим необхідно враховувати, що хоча основний процес і теоретичні принципи контролю універсальні, практичну систему контролю варто створювати з урахуванням специфіки конкретних умов: • наявності планів і службових посад; • особистих якостей керівників; • необхідності підвищення результативності та ефективності. Адекватність системи контролю планам і службовим постам Існує безліч методів і систем контролю. Проте всі вони повинні відповідати одному загальному вимогу - відбивати плани, для виконання яких створені. Кожен план, кожен вид і етап діяльності мають унікальні, тільки їм притаманні особливості. Тому кожен керівник повинен мати таку інформацію, яка відображає хід виконання плану, за який він несе відповідальність. Цілком природно, що інформація, необхідна для контролю за здійсненням програми маркетингу, буде істотно відрізнятися від інформації про хід виконання виробничої програми. Те ж саме можна сказати про необхідність відповідності системи контролю положенню посадової особи, яка його здійснює. Що годиться для віце-президента, який займається виробництво, абсолютно не підійде майстрові цеху. Крім того, система контролю на малому підприємстві зовсім інша, ніж на великій фірмі. Сама природа контролю вказує на те, що чим більше в його системі враховуються конкретний зміст і структура плану, тим більш ефективно вона задовольнятиме вимогам управління. Звідси випливає висновок: оскільки контроль має на меті забезпечити виконання плану, він має бути чітко прив'язаний до нього. Система контролю повинна відповідати також і організаційній структурі, так як остання є засобом чіткої розстановки кадрів на підприємстві і допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. У зв'язку з цим система контролю повинна бути порівнянна з організаційною структурою. Це означає, що чим вище ступінь ув'язки системи контролю з певним блоком в організації, де зосереджена відповідальність за ті чи інші дії, тим легше коригувати відхилення від плану. Наприклад, якщо схема розподілу витрат не відповідає організаційній структурі і менеджери всіх рівнів управління не мають відомостей про витрати кожного підрозділу на одиницю продукції, а фактичні витрати підприємства істотно відрізняються від даних кошторису, то жоден з менеджерів не побачить у цьому своєї провини. Адекватність системи контролю особистості менеджера Ми вже акцентували увагу на тому, що системи контролю та інформації створюються в допомогу менеджеру при виконанні його контролюючої функції. Якщо вони побудовані так, що не можуть бути і не будуть зрозумілі менеджерам, то вони даремні. При цьому, як свідчить практика, зовсім неважливо, що є причиною - нездатність або небажання менеджера освоїти методику контролю і розібратися в інформації. І в тому, і в іншому випадку результат однаковий: менеджер не володіє методами контролю і не використовує інформацію, що надходить. Важливо, щоб система контролю враховувала індивідуальні особливості керівника. Наприклад, статистики і лічильні працівники вважають за краще, щоб потрібна їм інформація була представлена у вигляді порівняльних таблиць і роздруківок. Менеджери виробничих професій вважають за краще отримувати інформацію у вигляді графіків, на яких аргументи мають різну функціональну залежність. Відзначимо, що в практичній діяльності менеджерів різних рівнів управління та різної виробничої спрямованості відомі численні факти, коли складна методика планування і контролю (наприклад, мережеве планування) не досягала своєї мети, оскільки була або незрозуміла тим, для кого призначалася, або виявлялася занадто складною. Звідси випливає практичний висновок: важлива не форма, а мета - довести необхідну інформацію до свідомості менеджера для відповідного його реагування. Контроль за відхиленнями у критичних точках Створюючи на підприємстві систему контролю за критеріями результативності та ефективності, необхідно передбачати, щоб ця система інформувала про відхилення. Це означає, що така система контролю, зосереджуючи увагу на розбіжностях із запланованим курсом дій, дозволяє менеджеру виявляти ділянки, де потрібна його втручання. Принцип контролю за відхиленнями повинен поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Мало просто шукати відхилення, потрібно шукати їх у цих точках. Чим більше при контролі менеджери зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше контроль. Найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага буде звернена на точки, які є критичними для оцінки ефективності всього виробництва. На підтвердження відзначимо, що іноді несуттєві розбіжності в одних областях мають більше значення, ніж істотні в інших. Наприклад, при 5%-му відхилення від кошторису витрат на утримання апарату управління підприємства і 20%-му відхилення від кошторисної суми на поштові відправлення перше має викликати серйозне занепокоєння керівника, а на друге він не зверне уваги. Адекватна система контролю дозволяє виявити неполадки у виробництві, відповідальних за них і подбати про їх усунення. Виробнича практика свідчить про те, що контроль виправданий лише тоді, коли виявлені чи передбачені відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, регулювання ресурсів та ін. 7.3 Критичні точки контролю Критичні точки (критерії), намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежуючі фактори, або точніше інших факторів показувати, як виконуються плани. Наявність таких критеріїв дозволяє менеджеру розширити діапазон управління, тобто керувати великою кількістю людей, контролюючи їх діяльність тільки за критичними точками. Не існує універсальних методів контролю. Це пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, розмаїтістю вироблених продуктів і послуг, що надаються, великою кількістю планів, якими слід керуватися. Однак деякі види нормативів критичних точок використовуються досить широко. Розглянемо їх докладніше. Натуральні нормативи критичних точок. Це критерії невартісного характеру. Вони широко застосовуються в оцінці ефективності роботи при використанні матеріалів, витрат праці, виробництва товарів та надання послуг. Ці нормативи можуть відображати кількісні аспекти діяльності. Наприклад: людино-години, витрачені на одиницю продукції; тонно-кілометрів, виконані транспортом; кількість одиниць виробленої продукції на одну годину роботи машини (верстата); кілограми палива на виробництво 1кВт. год електроенергії. Натуральні нормативи можуть також характеризувати якість, наприклад твердість сталі після термообробки; швидкість розгону автомобіля; міцність тканини або стійкість барвника. Норми витрат. Це грошові критерії оцінки ефективності виробничої діяльності, які, як і натуральні, досить широко застосовуються на практиці. До них належать прямі витрати на одиницю продукції; вартість робочої сили на одиницю продукції або робочий час; витрати на матеріали на одиницю продукції; вартість однієї машино-зміни транспортного засобу; витрати на фарбування одного автомобіля. Капітальні нормативи. Це одна з норм витрат. Норми капіталу, швидше, належать до капіталовкладень підприємства, ніж до експлуатаційних витрат, і в силу цього більше пов'язані з балансом, ніж із звітом про результати господарської діяльності. Найбільш поширеним нормативом нових інвестицій, а також контролю загальної ефективності робіт є прибуток на інвестований капітал. Нормативи доходів. Це обсяг продажів товару і наданих послуг у грошовому вираженні. Наприклад: дохід на 1 грн витрат за надані послуги; дохід у гривнях на 1 т проданих металоконструкцій; середній обсяг надаваних послуг з ремонту квартир на даному ринку з розрахунку на одного жителя в регіоні. Програмні нормативи. Менеджер може отримати завдання реалізувати програму, що охоплює весь цикл розробки нової продукції, або, наприклад, програму підвищення ефективності роботи будівельних машин і механізмів. Для оцінки якості виконання програми можна використовувати також суб'єктивні судження, але об'єктивними нормативами служать такі: • загальний термін виконання програми; • терміни виконання робіт, що знаходяться на критичному шляху. Нематеріальні нормативи. Встановити нормативи, які не можна висловити ні в натуральних, ні у вартісних категоріях, дуже важко. За допомогою яких критеріїв та показників керівник може оцінити компетентність співробітників відділу, що займаються питаннями реклами або кадровими питаннями? З якими мірками підходити до визначення ступеня виконання коротко-і довгострокових цілей програми з урахуванням впливу зовнішнього оточення, а також лояльності низових менеджерів по відношенню до цілей, що стоять перед компанією в цілому? Це непрості питання. Тим не менше на них можна відповісти, використовуючи певні прийоми. Наприклад, багато американських великі фірми розробляють і затверджують "Принципові засади управління фірмою", в яких чітко "... викладаються загальна філософія і політика фірми у сфері управління, основні принципи якої мають визначити напрям думок, дій і стиль роботи менеджера будь-якого рівня" [7, 71]. В одному з розділів "Принципових засад ..." наводяться загальні показники для оцінки ефективності роботи менеджера [7]: • повнота реалізації планів (будь обережним, пам'ятаючи, що план може бути поганим); • вміння знаходити здібних людей і відповідні робочі місця, де вони можуть проявити свої можливості; • ступінь особистого сприяння успіху фірми; • кількість та якість поданих пропозицій щодо поліпшення організації і управління; • здатність створювати постійний колектив з хорошими внутрішніми взаємовідносинами; • кількість привнесених у фірму ідей ззовні. Цілі як нормативи. Мета - це запланований результат, який виступає як єдність бажаного і можливого. В даний час на підприємствах спостерігається тенденція до розробки перевіряються якісних і кількісних цілей на всіх рівнях управління. У процесі реалізації виробничих програм, а також при виконанні самих управлінських функцій менеджери приходять до висновку, що за допомогою як наукових методів, так і власних суджень можна сформулювати цілі, які будуть служити нормативами. Кількісні цілі візьмуть форму нормативів, розглянутих раніше, а визначення якісних цілей складе нове завдання в галузі розробки нормативів. Цілі в нормативному вигляді є (стають) критеріями* і показниками** ефективності роботи менеджерів. Фрагмент матриці критеріїв та показників ефективності роботи менеджерів всіх рівнів однієї з будівельних організацій м. Києва ілюструє табл. 17. Тут цілі є нормативами і служать для оцінки діяльності менеджерів.  7.4. Традиційні засоби контролю Є безліч засобів контролю, які широко застосовуються в системі операційного менеджменту. Розглянемо найбільш важливі з них. Статистичні дані Статистичний аналіз всіх аспектів діяльності підприємства і чітке уявлення статистичних даних звітного або прогнозного характеру мають велике значення для контролю. Більшість менеджерів вважають за краще мати статистичні дані у вигляді діаграм або графіків. Це одна з форм найбільш наочного відображення інформації на основі використання мови геометрії. Видимість, одночасна порівнянність багатьох показників, даних, швидка читаність, відносна простота і деякі інші особливості графіків забезпечили їм широке застосування в управлінні. В управлінні найбільшого поширення набули хронологічні графіки, що базуються на статистичних даних. Принцип побудови таких графіків дуже простий: по осі абсцис наносяться дані про періоди часу, а по осі ординат - звітні дані про спостережуваний явище (відповідно до обраної шкалою). На рис. 39 наведено графік з фактичними звітними даними по місяцях (тижнях).  Рис. 39. Зіставлення фактичних (звітних) даних по тижнях і ковзної середньої за 16 тижнів За допомогою хронологічних графіків можна досить легко проаналізувати тенденції розвитку об'єкта спостереження шляхом екстраполяції темпів збільшення показника. Це дозволяє менеджерам скласти уявлення про те, як будуть розвиватисяподії в майбутньому. І якщо це негативні тенденції - заздалегідь попередити їх, а якщо позитивні - підтримати позитивний розвиток об'єкта спостереження. Під екстраполяцією розуміється логічна процедура перенесення висновків, отриманих усередині деякого відрізка спостереження, на явища, що знаходяться поза цього відрізка. Розрізняють два види екстраполяції: тимчасову і просторову. Тимчасова екстраполяція полягає в поширенні висновку про закономірності розвитку якого-небудь процесу в минулому на розвиток того ж процесу в майбутньому. Просторова екстраполяція полягає в поширенні виведення, отриманого в результаті аналізу однієї частини процесу, на іншу його частину або на процес у цілому. У менеджменті екстраполяція широко використовується для випереджаючого контролю, оскільки майбутнє розглядається як пряме і безпосереднє продовження минулого і сьогодення. Такий розгляд правомірно за однієї умови: якщо закон зміни, що мав місце в минулому, збережеться і в майбутньому. Важливим методичним елементом екстраполяції є вибір співвідношення бази і дальності екстраполяції (рис. 40). База екстраполяції (Δn) - це розмір досліджуваного інтервалу, тобто глибина ретроспективності екстраполіруемой тенденції. Дальність екстраполяції (Δх) - це розмір екстраполіруемого інтервалу. Строгих обгрунтувань розміру цього співвідношення немає.  Рис. 40. База Δ n і дальність Δ х екстраполяції У деяких джерелах на основі емпіричних даних рекомендується приймати співвідношення Δn: Δх, що становить 2: 1 чи 3: 1, тобто для екстраполяції, що проводиться з метою прийняття рішення на період до року, повинні бути вивчені дані не менш ніж за два-три попередні роки. При виборі співвідношення бази і дальності екстраполяції необхідно враховувати ступінь стабільності процесу і характер визначальних його закономірностей. Спеціальні звіти та аналізи Як засоби контролю спеціальні звіти та аналізи використовують для вивчення певного кола проблем. Велика частка необхідної інформації надходить з періодичних звітів, однак іноді цих даних явно недостатньо. Контроль критичного обсягу виробництва - графік беззбитковості. Він показує співвідношення збуту і витрат для того, щоб дати уявлення про те, який точно обсяг доходу компенсує витрати. При меншому обсязі виробництва підприємство зазнає збитків, а при більшому отримає прибуток. На рис. 41 представлений спрощений варіант такого графіка, показаний рівень доходів і витрат для кожного обсягу збуту. З малюнка видно, що при обсязі продажів 17 млн. грн підприємство досягне критичного обсягу виробництва. Точки беззбитковості можна також висловити: в одиницях проданої продукції; у відсотках використаної потужності установок; у виробленні продукції в натуральних показниках на одного робітника.  Рис. 41. Графічне зображення точки критичного обсягу виробництва Аналізують точку критичного обсягу виробництва при плануванні і контролі, що дозволяє зосереджувати увагу на граничній ефективності. Співвідношення, наприклад, прибутковості і витрат найчастіше не відображають впливу постійних витрат. Разом з тим аналіз точки критичного обсягу виробництва наочно показує, як впливають на прибуток додаткові витрати або продажу. Таким чином, аналіз ефективності додаткових витрат або приростні змін в обсязі виробництва дозволяє визначити межі результатів рішень керівника. Контроль вартості та строків робіт - графік контролю прямих витрат. Відомо, що в будівництві повсюдно, за винятком великих об'єктів, планування виробництва робіт і контроль здійснюють на основі планових документів, оформлених у вигляді лінійних графіків, оскільки вони прості і наочні. Система контролю вартості і термінів виконання робіт передбачає надання поточної (щоденної) інформації про планових і фактичних прямих витратах на будівництво кожного об'єкта в цілому за кожен день і наростаючим підсумком з початку будівництва по запропонованій нижче формі та у вигляді графіка (рис. 42). Система контролю вартості будівництва об'єкта (приклад заповнення умовний) Підприємство - АТ "Київінвестбуд-3" Початок будівництва - 01.07.98 Об'єкт_______________________ Закінчення будівництва - 20.12.98 Код об'єкта__________________ Тривалість будівництва - 170 днів
Критичний обсяг виробництва досягається тоді, коли доходи дорівнюють витратам. Наведений документ надає керуючому будівництвом дуже важливу інформацію про розподіл бюджетних коштів на весь період будівництва та про хід їх освоєння. Розглянемо рис. 42. Лінія фактичних витрат на будь-яку дату повинна знаходитися в межах, утворених лініями ранніх і пізніх термінів закінчення робіт. Відхилення цієї лінії від середини вліво або вправо вже дає підставу для аналізу і вживання заходів. Перетин лінії фактичних витрат з будь-якою з граничних ліній свідчить про небажаний і суттєвому відхиленні від плану. Відхилення від плану в окремі дні в ту або іншу сторону (як це було 1-3 липня, див. наведений вище документ) неістотно, головне, щоб витрати наростаючим підсумком відповідали плановим. Витрати можуть перевищувати планові з двох причин - через перевитрати чи перевиконання планового обсягу робіт.  Рис. 42. Контроль прямих витрат при будівництві об'єкта. Причина перевищення планових витрат встановлюється зіставленням на одну і ту ж дату фактичних витрат з даними графіка фактичного ходу робіт і лінійного графіка: якщо випередження графіка не було, значить причиною є перевитрата, і потрібно знайти, за рахунок якої статті собівартості він з'явився. Контроль за змінами структури сукупності. Проводиться за допомогою графіків з трикутними координатами. На підставі подібних графіків можна аналізувати зміни, що відносяться до трьох явищ, які являють собою єдине ціле, що на практиці зустрічається відносно часто. Принцип побудови графіка полягає в наступному. На три сторони рівностороннього трикутника АВС (рис. 43) наносяться шкали з відсотками, що відповідають трьом елементам, що створює ціле. Ці шкали йдуть від вершини А і весь час зберігають свій напрямок. Розглянемо процес дослідження зміни структури сукупності на прикладі контролю складу запасів товарно-матеріальних цінностей. Ці цінності на підприємстві знаходяться у вигляді трьох укрупнених складових: сировина та матеріали, незавершене виробництво і готова продукція. Для визначення крапки, що відповідає величинам трьох даних елементів, вираженим у відсотках, проведемо прямі лінії, паралельні кожної зі сторін трикутника (рис. 43). Так, точка 1 відповідає запасу, що складаються з 60% сировини і матеріалів, 25% незавершеного виробництва і 15% готової продукції. Таке графічне зображення можна використовувати при наданні даних за балансом, що відносяться до активу і пасиву. Наприклад, актив ділиться на іммобільні засоби, засоби, що реалізуються протягом короткострокового періоду, та готівкові кошти. Пасив ділиться на власні капітали, позикові кошти і прибуток. Витрати виробництва поділяються на витрати сировинних матеріалів, витрати на робочу силу та інші (загальні) витрати. За допомогою наведеного графіка можна спостерігати за змінами структури будь-якої сукупності на основі положення кількох точок. У результаті визначити напрямок цих змін достатньо легко. Контроль за змінами структури зазначених раніше і подібних сукупностей дозволяє визначити зону допустимих значень, в межах якої повинна знаходитись структура даної сукупності. Наприклад, дуже просто визначити, що в пасиві власні кошти повинні перебувати в певній пропорції з коротко-і довгостроковими борговими зобов'язаннями або що запаси сировинних матеріалів повинні знаходитися в певному співвідношенні з іншими запасами. Таким чином, якщо на графіку виявляється точка, що виходить за межі попередньо встановленої зони A 'B' C '(точка 2 на рис. 43), то можна зробити висновок про те, що структура балансу або запасів входить в критичну зону. Контроль за рівнем науково-технічного розвитку операційної системи. Рівень розвитку - це відносна характеристика керованого об'єкта, заснована на порівнянні його показників, що характеризують їх досконалість, з відповідними базовими значеннями.  Рис. 43. Графік з трикутними координатами для контролю за змінами структури сукупності Визначити рівень науково-технічного розвитку виробництва за допомогою одного критерію неможливо через складність самого виробничого процесу. Будь-яке підприємство - це складний виробничий комплекс, тобто сукупність компонентів, що охоплюють виробничу систему, економіку, соціальні питання, питання організації праці, управління виробництвом і т. п. Доцільно вважати завдання багатокритеріальної і кожен з компонентів, що впливають на ефективність виробничого процесу, - самостійним критерієм. Не станемо оцінювати значення кожного з критеріїв та давати їм комплексну оцінку. Постараємося отримати розгорнуту картину значень критеріїв щодо якогось вихідного (нульового) рівня. Успіхи чи відставання, відображені якимись критеріями, визначають сильні та слабкі сторони процесу виробництва і всього підприємства. Порівняння об'єктів за допомогою критеріїв можна проводити за варіантами:
Порівняння по кожному з варіантів має певні переваги та недоліки. У нинішніх умовах, коли вітчизняний ринок товарів по суті близький до насичення, найбільш переважно порівняння за останнім варіантом. Можливо, він зажадає значних тимчасових і фінансових ресурсів. (Але це вже інше завдання.) При виборі показників порівняння необхідно враховувати всю їх гаму, що цікавить підприємство. При порівнянні з першим варіантом вибирається найбільш сильний конкурент. Всі показники цього підприємства-зразка приймаються за нульовою відлік. Показники порівнюваного підприємства визначаються як відхилення від нульового відліку в бік випередження чи відставання. При порівнянні по другому і третьому варіантам на підставі статистичних даних вітчизняних або світових стандартів і даних передових досягнень науки і техніки за кожним показником визначається нульовий рівень. Відхилення показників порівнюваного підприємства від цих нульових значень характеризує рівень розвитку виробництва. Значення, прийняті для нульових відліків, і досягнутий рівень розвитку виробництва записуються у наведену нижче формалізовану анкету. Потім визначається лаг відставання чи випередження порівнюваного підприємства в роках або відсотках. Це виконується експертним методом за допомогою побудови для кожного показника дерева цілей і дерева проблем. Детальніше дана методологія на прикладі будівельного виробництва описана в роботі [17].  Після розробки анкети результати порівнянь за обраними критеріями оформляються у вигляді формалізованої схеми (рис. 44). На цій схемі цифра "0" на горизонтальній кривій означає початок відліку для всіх обраних критеріїв порівняння, записаних в нижній частині схеми. Відлік проводиться по вертикальній лінії критерію порівняння вгору від нульової лінії у разі, якщо порівнювати підприємства має найкращі показники, ніж прийняті за нульовий відлік, і вниз, якщо показники гірше прийнятих за вихідні.  Рис. 44. Схема порівняння показників рівня науково-технічного розвитку виробництва за обраними критеріями (критерії умовні) Отримані для кожного критерію порівняльні відхилення - точки відставання і випередження - з'єднуються ламаною лінією, виражає рівень розвитку виробництва в рамках порівнюваних критеріїв. Для того щоб схема відображала дійсну картину стану виробництва, критерії за кількістю і набору мають охопити всі основні аспекти, що визначають рівень розвитку виробництва. Складена схема рівня розвитку виробництва наочно показує, за якими критеріями і на скільки порівняти виробництво відстає від еталону. Найбільші піки відставання вимагають насамперед додаткового аналізу їхніх причин. Кожен пік - це локальна проблема: як ліквідувати допущене відставання або утримати наявні успіхи, що забезпечують підвищення рівня розвитку підприємства. Для вирішення таких локальних проблем (завдань) з урахуванням методології системного підходу будують для кожного піку дерево цілей або дерево проблем підвищення рівня розвитку виробництва. На піки випередження також необхідно звертати увагу, тому що якщо не аналізувати чинники, що забезпечили успіх за окремими критеріями, і не приймати відповідних заходів для збереження переваги, то його можна швидко втратити. На основі побудованих дерева цілей (дерева проблем) для кожного піку відставання чи випередження нульового рівня визначаються шляхи науково-технічного розвитку виробництва і розробляються відповідні заходи з метою досягнення (чи підтримки) передового рівня з необхідними техніко-економічними розрахунками та обгрунтуваннями. Заходи, які укладаються в термін до одного року, включаються до річного плану з розбивкою виконання етапів по кварталах; більш тривалі заходи включаються до плану на перспективу. На схемі рівня розвитку виробництва (рис. 44) через рік після початку реалізації заходів (річний рівень) проводиться друга ламана лінія прогнозованого рівня розвитку виробництва. Ламані лінії можна проводити і відповідно до розбивкою етапів по кварталах, місяцях. Як свідчить практика, такий підхід до підвищення рівня розвитку виробництва дозволяє постійно контролювати цей рівень і оперативно реагувати на негативні відхилення від розроблених заходів. Зміст Глава 1. Сутність і методологічні основи управління операційною системою…2 1.1. Операційна система………………………………………………………2 1.2. Менеджмент операційної системи (методологічні основи)………….10 Глава 2. Управління матеріальними ресурсами і виробничими запасами…….21 2.1. Принципи формування та функціонування системи управління матеріальними ресурсами………………………………………………………….21 2.2. Управління процесом матеріалоспоживання………………………….23 2.3. Місце і види виробничих запасів у системі підприємства…………..25 2.4. Управління виробничими запасами……………………………………30 Глава 3. Управління операційною інфраструктурою підприємства…………..35 3.1. Склад, вимоги та завдання операційної інфраструктури…………..35 3.2. Ремонтне господарство…………………………………………………36 3.3. Інструментальне господарство…………………………………………42 3.4. Енергетичне господарство……………………………………………..48 3.5. Транспортне господарство……………………………………………. 54 3.6. Складське господарство……………………………………………….59 Глава 4. Управління якістю продукції, послуг………………………………….62 4.1. Основні поняття і показники якості…………………………………...62 4.2. Стратегічний менеджмент якості (основні положення)…………….66 4.3. Система управління якістю на підприємстві………………………….75 4.4. Системи якості за українськими і міжнародними стандартами…….78 Глава 5. Управління матеріально-технічним постачанням і збутом на підприємстві………………………………………………………………………..82 5.1. Роль і значення служби постачання………………………………….82 5.2. Склад служби забезпечення підприємства. Вітчизняна практика….83 5.3. Планування матеріально-технічного постачання (основні положення)………………………………………………………………………….88 5.4. Система постачання виробництва……………………………………90 5.5. Основні шляхи економії матеріалів………………………………….93 5.6. Управління збутом…………………………………………………….95 Глава 6. Оперативний менеджмент операційної системи………………………98 6.1. Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту………………………………………………………………………..98 6.2. Оперативно-виробниче планування…………………………………101 6.3. Диспетчирування та оперативне розпорядительство……………..107 6.4. Функціонування диспетчерської служби…………………………..113 6.5. Система оперативного управління виробництвом "точно в термін"……………………………………………………………………………..114 Глава 7. Контроль у системі операційного менеджменту…………………….118 7.1. Система і процес контролю…………………………………………118 7.2. Адекватність контролю………………………………………………129 7.3. Критичні точки контролю…………………………………………….132 7.4. Традиційні засоби контролю…………………………………………136 * Адекватний (від лат. Adaequatus - прирівняний) - рівний, відповідний, тотожний. * Критерій - ознака, на підставі якого даються оцінка, визначення або класифікація чого-небудь. ** Показник - те, по чому можна судити про стан, розвиток, ході чого-небудь. |
||||||||||||||||
Схожі:
|
Божаткін С. М., Жиленко В. П., Марущак С. М «Вступ до спеціальності», «Економіка підприємства», «Статистика», «Менеджмент», «Операційний менеджмент», «Стратегічний менеджмент»,... |
№1: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту 9 Навчальний посібник для студентів напрямів 100400 «Транспортні технології» і 050200 «Менеджмент організацій» |
|
Рецензія На посібник О. В. Комаровського Менеджмент соціокультурної діяльності”, „Менеджмент організацій”,які вивчають дисципліну |
5. Операційний C-V-P аналіз Т ема ОПЕРАЦІЙНИЙ C-V-P АНАЛІЗ Універсальна модель точки беззбитковості для випадку багато номенклатурного виробництва |
|
КОНФЛ І КТОЛОГ І Я Навчальний посібник Конфліктологія: Навчальний посібник. Авт. Зінчина О. Б. – Харків: ХНАМГ, 2007. – 164 с |
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК Сергієнко В. В. Філософські проблеми наукового пізнання : навчальний посібник. / В. В. Сергієнко − Кременчук : Кременчуцький національний... |
|
Яцківський Л. Ю., Зеркалов Д. В. З57 Транспортне забезпечення виробництва. Навчальний посібник Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів напряму “Транспортні технології” вищих навчальних... |
Курс лекцій з дисципліни „Основи підприємницької діяльності. Менеджмент.... Рекомендовано цикловою комісією напряму «Суспільно-гуманітарні та економічні дисципліни» |
|
ЗАГАЛЬНИЙ КУРС Рекомендовано Міністерством освіти і науки України... Маляренко В. А. Енергетичні установки. Загальний курс: Навчальний посібник. – Харків: ХНАМГ, 2007. – 287с з іл |
ТЕОРІЯ КРИМІНАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ Навчальний посібник Куц В. М. Теорія кримінальної відповідальності. Навчальний посібник – К.: НАПУ, 2011. 307 с |
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua