Різновиди методу „мозкового штурму”
Назва методу
|
Характеристика
|
Пряма мозкова атака
|
Колективне генерування відбору ідей з вирішення творчого завдання (правила розглянуті вище). Спершу відбираються найбільш оригінальні й раціональні ідеї, з яких потім вибираються оптимальні з урахуванням проблеми й мети її вирішення
|
Зворотний „мозковий штурм”
|
Увага приділяється критиці вже наявних ідей. Змістом роботи є всебічний аналіз слабких місць в об'єкті, який необхідно вдосконалити або замінити новим. У результаті складається своєрідна відомість усякого роду недоліків у системі. Недоліки оцінюються експертами, які виключають помилкові зауваження й висновки. Після цього проводиться прямий „мозковий штурм” з ліквідації розкритих недоліків.
|
Індивідуальний „мозковий штурм”
|
Виконується одним фахівцем, який одночасно генерує ідеї, дає їм об'єктивну оцінку й критикує їх. Якщо особа, що проводить індивідуальний „мозковий штурм”, не вузький фахівець із досліджуваної проблеми, то доцільно передавати результати експертові для оцінки й подальшої роботи. Така технологія синтезу рішень передбачає тривалість сесії не більш 3-10 хвилин, при забезпеченні високої самодисципліни. При проведенні індивідуального „мозкового штурму” необхідно мати навички постановки питань, на які можуть бути дані альтернативні відповіді.
|
Масовий „мозковий штурм”
|
Проводиться масовою (до кількох сотен людей) аудиторією, що вирішує яке-небудь складне завдання. Учасники групуються по 6-8 людей. На першому етапі оперативними групами проводиться прямий колективний „мозковий штурм”. На другому етапі керівники кожної групи оцінюють висунуті ідеї й відбирають найцікавіші із них. Після завершення роботи деякі ідеї починають впроваджуватися, а інші передаються експертам для доробки.
|
Письмовий „мозковий штурм”
|
Застосовується, коли немає можливості зібрати фахівців в одному місці. У цьому випадку формується творче завдання у формі досить докладної анкети, яка відображає в альтернативному виді основні проблеми, що вимагають розв'язки. Метод виключає можливість обміну ідеями й тому гальмує появу оригінальних ідей.
|
Подвійний „мозковий штурм”
|
З'єднує в собі процеси генерування ідей та їх позитивної критики. Перший етап містить постановку творчого завдання, формулювання учасниками своїх пропозицій. На другому етапі проводиться неофіційна частина сесії, невимушене вільне обговорення. Заохочуються обговорення запропонованих ідей, їх позитивна критика, невимушене генерування нових. На третьому етапі продовжується висування ідей, але більш конкретних, тих, що можна практично реалізувати. По закінченню сесії експертами проводиться оцінка ідей, їх проробка й впровадження в життя.
|
Можна виділити й інші еврістичні методи (табл. 3.1.4).
Таблиця 3.1.4.
Евристичні методи підготовки господарських рішень
Назва методу
|
Характеристика
|
Групові методи
|
Конференція ідей
|
Різновид колективної творчості. Від „мозкового штурму” вона відрізняється темпом проведення наради по висуванню ідей і допущенням доброзичливої критики у формі реплік, коментарів. Уважається, що критика може навіть підвищити цінність висунутих ідей. Заохочується фантазування й комбінування ідей.
|
Метод вільних асоціацій.
|
Генерування ідей при використанні асоціацій. Члени групи пропонують слово, поняття, яке стає базисом для встановлення асоціативних зв’язків. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами проблеми, що розв’язується, й колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи.
|
Метод інверсії.
|
Метод і технологія його виконання базуються на принципі дуалізму (подвійності), оптимального використання протилежних (прямих і зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження. При пошуку ідеї розв'язання проблеми знаходиться шляхом зміни напрямку пошуку на протилежне, що суперечить усталеним традиційним поглядам, продиктованим логікою й здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, у яких логічні прийоми мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.
|
Метод синектики
|
Синектика – це техніка вирішення спірних питань, що стимулює розумові процеси, спрямованість яких, як правило, несподіваність й випадковість. Основні інструменти синектики – це аналогія або метафора. Підхід схожий на метод мозкового штурму. Основна відмінність методів полягає в тому, що при синектичному штурмі припустима критика, яка дозволяє розвивати й видозмінювати ідеї, що висуваються. Цей штурм веде постійна група. Її члени поступово звикають до спільної роботи, перестають боятися критики, не ображаються, коли хтось відхиляєїхні пропозиції. Метод часто використовується робочими групами й може допомогти учасникам у знаходженні творчих відповідей при вирішенні завдань і дослідженні проблем. Вона допомагає користувачам розбити існуючі розумові підвалини й освоїти абстрактне мислення, а так само побачити старі проблеми в новому світлі.
|
Метод 635
|
Група з шести учасників аналізує й формулює задану ( проблемну) ситуацію. Кожний учасник заносить у формуляр три пропозиції з вирішення завдання (протягом 5 хв) і передає формуляр сусідові. Особа, що заповнює формуляр, бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці записаних розв'язань, але можуть висуватися нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Рекомендована кількість учасників – 6, час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Технологія дозволяє отримати до 108 (6х3х8) пропозицій.
|
Індивідуальні методи
|
Прийом „Очікування натхнення”.
|
Прийом базується на „просонних станах”, що виникають у період засипання (метод Е. Куе) й дозволяють „ставити завдання” свому мозку. Психотехнологія враховує, що з переходом до природного сну й „відключенням” свідомості несвідоме людини як би програмується на розв'язання якої-небудь важливого (актуального) завдання.
|
Розумова технологія: „метод Меттчета”.
|
Полягає в оволодінні прийомами управління власним напрямом думок, коректування його відповідно до характеру дослідницьких цілей і проблем. Це прийоми зміни як би режимів мислення (свідомої організації розумового процесу відповідно до характеру розв'язуваної проблеми) для його свідомого пристосування до цілей дослідження. Використовується для організації індивідуального мислення особи, що ухвалює рішення, а також для підвищення ефективності її спільної роботи з персоналом.
Рекомендується використовувати такі „режими мислення ” для створення, контролю й застосування способу мислення при розв'язанні проблеми: за основними елементами (варіанти розв'язань, суджень, понять, тактик, стосунків, перешкод); стратегічними схемами (діяти у відповідності зі стратегією, створювати її); у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їх перетинання); з різних точок зору і в різних ракурсах бачення проблеми; образами (уявляти проблему в вигляді схем, рисунків).
|
Аналітичний прийом „Метод ліквідації безвихідних ситуацій”
|
Використовуючи даний спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що приводять до небажаних прогнозованих наслідків. Це досягається за рахунок варіювання рішень: пристосувати, модифікувати, підсилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати, використати щось по-іншому.
|
Таким чином, евристичні методи підготовки і прийняття господарських рішень сприяють пошуку і вибору альтернатив за рахунок активізації творчого мислення (з урахуванням логіки, інтуіції, досвіду, знань) і є доцільним для використання в умовах невизначеності, невідомості проблеми, малої кількості часу.
3.1.4 Ділові та організаційно-діяльнісні ігри.
Ділова гра – метод імітації ухвалення рішень керівників або фахівців в різних виробничих ситуаціях, що здійснюється по заданих правилах групою людей або людиною з ЕОМ в діалоговому режимі, за наявності конфліктних ситуацій або інформаційної невизначеності.
Ділова гра зародилася як інструмент пошуку управлінських рішень в умовах невизначеності і многофакторності. Метод деловой игры можно рассматривать как средство моделирования профессиональной деятельности специалиста в различных спеціально разработанных педагогических или производственных ситуациях.
Метод деловых игр известен с 17-18 века и история его возникновения описана в литературе. Деловая игра этого времени определяется как “военная или предпринимательская”. Первое упоминание деловой игры значилось как “военные шахматы”, потом как “маневры на карте”. Интересно, что в 19 веке “военные игры должны были служить для того, чтобы разбудить внимание молодых военнослужащих и уменьшить трудности при обучении”. Один из прусских генералов применял игровой метод при обучении офицеров. Развитие предпринимательских игр продолжает традицию “плановых упражнений” военных. Члены американской Ассоциации Менеджмента после посещения Военно-морской академии обнаружили, что они как менеджеры сталкиваются с аналогичными ситуациями принятия решений. С тех пор деловые игры в США используются в различных областях знания.
Шахматы
Впервые применение игр в хозяйственной сфере было осуществлено в СССР в 1932 году на Лиговском заводе пишущих машин для обучения персонала в условиях освоения новой продукции. Деловая игра, направленная на решение производственных проблем, была проведена в 1932 году Марией Мироновной Бирнштейн и называлась "Перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы". Ее участниками стали студенты ВУЗов и руководители предприятий, играли в выходные дни на территории фабрики “Красный ткач”. Свободные высказывания участников, множество вариантов решения проблем, наработанные в ходе деловых игр, сделали этот вид деятельности опасным и не совместимым с режимом тотальной регламентации, и их судьба с 1938 г. замерла на десятилетия.
Первая машинная игра была создана в 1955 году в США. Она имитировала снабжение баз ВВС. В 1955 г. Американская ассоциация управления разработала игру "Имитация решений в высшем управленческом звене" и испытала ее на ежегодном семинаре в Саранак Лейк в 1957 г. Там впервые появился термин "деловая игра". Уже через 10 лет они применялись почти во всех школах бизнеса. Первые игры не отражали процесс принятия решения, основное внимание уделялось выбору из альтернатив. Большая часть из них - рыночные игры. Они, как правило, моделировали деятельность нескольких производящих какой-либо продукт и сбывающих его на рынке. Каждую компанию представляет команда игроков, которая принимает решения, по нескольким управляемым параметрам. Решения рассчитываются по некоторой математической модели, и игроки информируются о результатах своих действий. Затем широкое распространение получили внутрифирменные игры, включающие более выраженный драматический компонент. В них участники получали возможность развить управленческие навыки, обучиться принимать решения в сложных ситуациях с учетом многих факторов.
В настоящее время количество деловых игр измеряется тысячами. Они различаются по масштабности имитируемых объектов (цех или отрасль), функциональному профилю (управленческие, рыночные, производственные и др.), особенности строения.
В 1950-е-70е годы возрождение игротехнической культуры в России связано, прежде всего, с именем Г.П.Щедровицкого. В 1950-е годы им был организован Московский методологический междисциплинарный семинар, который носил закрытый характер. Идеи и методы, разработанные Г.П.Щедровицким, легли в основу хорошо отпиаренной практической работы его сторонников и учеников, которые провозгласили новую эпоху игр под названием организационно-деятельностные (ОДИ). Сочетание жестко структурированной деятельности с сильнейшим давлением на личность каждого участника давало невиданные плоды: разрабатывались варианты развития ситуаций с высокой степенью неопределенности. Метод стал применяться как средство решения сложных межпрофессиональных комплексных проблем. (Сильнейшее давление на участника, приводящее к интенсификации его психических процессов в интересах заказчика с неизбежными последствиями в форме депрессий или серьезных психических сдвигов.)
Классическая деловая игра имеет три этапа: подготовительный, сама игра, постигровое моделирование.
1) Подготовительный этап.
Основными составляющими являются:
формирование групп игротехников (конструкторов деловой игры), экспертов, представителей заказчика, организационной группы,
формирование списка участников игры и рабочих групп.
Формирование экспертной группы
Формирование организационной группы
Установочный семинар
2) Игра.
Методология развития игры включает четыре этапа.
Етап проблематизации. Например, на Средненевском заводе все группы работали над осознанием всего комплекса проблем, стоящих перед предприятием, но на пленарном заседании стало видно, что не только иерархия, но и содержание несколько различаются. В других играх одна группа работала над технологическими проблемами, другая – экономическими, третья – организационными и т.д.
Второй этап игры – оптимизации или целеполагания – претерпел коллизии роста. Вначале считали, что игра должна иметь три уровня: реальности (которая проговаривается на этапе проблематизации), идеальной модели, оптимальной модели.
На третьем этапе участникам игры предлагается определить, какие ресурсы необходимы для реализации предложенной модели в жизнь. Третий этап безжалостно вырезает нелепые предложения, плоды буйной фантазии, возвращая людей к жесткой действительности. Но изменившееся мышление участников игры дает возможность сохранить все лучшее, доработать отдельные аспекты и дать подробную схему ресурсов для внедрения модели.
Четвертый этап организационного проектирования осуществляет связь результатов игры с постигровым моделированием, поскольку здесь детально разрабатываются механизмы внедрения результатов игры на предприятии. Готовятся проекты приказов, вносятся правки в положения отделов и служб, то есть дается ответ на вопрос, кто и что должен сделать, в какой последовательности и в какой взаимосвязи, чтобы добиться изменения социальной реальности.
Различные роли
3) Постигровое моделирование
Это не менее важный этап, который проходит в течение месяца или двух недель после игры. В него включается:
-обработка результатов, распечатка магнитофонных записей выступлений;
-выпуск положений, приказов, рассказ о результатах игры через СМИ.
Анализ проведения деловой игры и приобретенного опыта являются важнейшей и одновременно сложнейшей задачей деловой игры. Анализ проводится группой конструкторов игры, результаты обсуждаются с заказчиком.
Деловые игры могут применяться для обучения, диагностики индивидуальных особенностей их участников, организации процесса принятия решений, в исследовательских целях. Можно обратить внимание на то, что данный метод синтезирует в себе преимущества экспериментального, аналитического и экспертного методов.
При проведении деловых игр в производственных условиях часто формируются команды, представляющие интересы различных групп участников бизнеса (менеджеров организации, поставщиков, потребителей и др.), отдельных подразделений организации, учредителей и специалистов. При этом в состав экспертов включаются реальные представители данных групп, в том числе ведущие специалисты, молодые работники, представители других подразделений и консультанты. При проведении организационно-деятельностной игры используются методы мозгового штурма, аналогий, опроса, свободного обсуждения проблемы и др. Такой подход обеспечивает его комплексность, системность, демократичность и конкретность. В годы экономических реформ в России консультативные организации разработали ряд организационно-деятельностью игр, с помощью которых проводился прогнозный анализ при выборе сферы приложения капитала, стратегии развития организации, установлении хозяйственных связей. Такие игры успешно проводились на крупных предприятиях и в финансово-кредитных учреждениях. Опыт показал, что несмотря на сложность их организации и высокие затраты, их проведение эффективно с точки зрения высокого качества принимаемых на их основе решений. Особо следует подчеркнуть роль эксперимента, который может осуществляться путем моделирования с использованием имитационных моделей. Меняя различные факторы . аналитик может просмотреть разные варианты решений по принципу «если — то» и оценить их эффективность и «цену». Такой подход к анализу имеет значение для укрепления позиций предшествующего анализа, позволяющего предупредить потери. В случаях, копка принимаются особо ответственные решения, может быть проведен повторный эксперимент, т.е. проверена эффективность предполагаемого варианта решения на практике. Это прежде всего касается опытного производства, когда запускается пробная партия новых изделий, когда опробуется новая технология, новые методы организации производства, стимулирования и организации труда.
Деловые игры имеют следующие характеристики:
1. Наличие проблемного управления социально-экономической или социально-психологической системой.
2. Невозможность полной формализации системы из-за неопределенности многих факторов.
3. Присутствие общих целей всего игрового комплекса.
4. Наличие различных ролей и интересов игроков.
5. Взаимодействие участников, выполняющих различные роли.
6. Противоборство и состязательность.
7. Наличие правил.
8. Участие ведущего деловой игры.
9. Мультишаговая форма коммуникации, соединяющая знание и интуицию.
10. Подключение эмоциональных компонентов и подсознательных мыслительных операций.
11. Динамичность обстановки и наличие обратной связи, зависящей от решений участников игры в предыдущие моменты времени и влияющей на изменение условий в будущем.
12. Повторяемость шагов при различных вариантах решений.
13. Системы стимулирования, реализующие такие функции, как побуждение игроков действовать как в жизни, подчинение каждого участника игры общей цели коллектива.
14. Объективная оценка личного вклада каждого игрока в достижение общей цели коллектива.
15. Объективность оценки результатов игровой деятельности.
16. Поддержание эмоционального настроя в течение всей игры.
3.1.5 Метод „сценаріїв”.
Метод сценаріїв — це сукупність прийомів витонченого викладу процедур підготовки й реалізації будь-яких рішень, у тому числі й господарських [Смирнов, с. 202]. Більш конкрентно, метод сценаріїв підготовки й прийняття господарського рішення можна визначити як низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків [Злобин, Клименко]. Цей метод є теж свого роду методом експертної оцінки, але у той же час він є більш комплексним і охоплює більшу перспективу і наслідки господарського рішення, що має ухвалитися.
Розробка прогнозного сценарію — це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об’єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійними й реально можливими варіантами розвитку [Клименко].
Метод сценаріїв в розробці та подальшому ухваленню господарського рішення передбачає такі етапи [Злобин, Клименко. Смирнов]:
керівник підрозділу складає докладний опис завдання: мету, ситуацію та проблему;
одному з досвідчених працівників доручається розробити варіанти розв’язання проблеми;
фахівець, який володіє літературними здібностями, отримує завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачуваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених осіб;
текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;
скликається нарада з обговорення сценарію, результатом якої може бути будь-який з трьох можливих варіантів [Смирнов]:
схвалення сценарію й затвердження технології розробки й реалізації господарського рішення;
внесення коректив в сценарій, затвердження технології розробки й реалізації господарського рішення;
очевидна незгода й переробка сценарію;
складається остаточний сценарій для орієнтування всіх учасників процесу прийняття господарського рішення.
Структура сценарію складається зі змістовної частини й кількісних параметрів. До складу змістовної частини рекомендується включати [Злобин]:
- історію розвитку об'єкта управління;
- ситуацію, яка призвела до необхідності розробки господарського рішення, і історичні паралелі вирішення аналогічних проблем;
- мету, що випливає з ініціюючої ситуації;
- діючих осіб зовнішньього й внутрішнього середовища;
- психологічний конфлікт між учасниками внутрішнього й зовнішнього середовища;
- перелік технічних і соціальних проблем, виходячи з мети;
- рішення по кожній проблемі;
- можливі результати.
Сценарій передбачає не лише виклад змістовних міркувань, які допомагають не пропустити деталі, що не можуть бути враховані у разі формального подання системи, а й наведення результатів кількісного техніко-економічного чи статистичного аналізу з попередніми висновками, яких можна дійти на їх підставі [Клименко]. Зокрема, Е.А. Смирнов зазначає, що у тексті сценарію обсяг змістовної інформації повинен становити приблизно 70%, а кількісної – приблизно 30%. Істотна перевага змістовної інформації (більш 80%) знижує доказову цінність сценарію. А істотна перевага кількісної інформації (більш 40%) знижує емоційний вплив сценарію на відповідного фахівця [Смирнов].
Таким чином, метод сценаріїв відноситься до комплексних методів розробки, вибору й реалізації господарського рішення. Застосування методу сценарію ефективно [Смирнов]:
• для великої групи людей або компаній ( для декількох сотень людей або компаній);
• для людей, у яких не збігаються менталітет, віросповідання, життєві цінності (наочність методу сценарію значною мірою поєднує оцінки людей);
• для песимістів або вороже настроєних до керівника або компанії людей;
• для середовища гуманітаріїв, для яких вистава важливіше розрахунків.
3.1.6 Сутність і види методу «дерево цілей».
Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.
??? Оскільки наочність часто служить основним мотивом при виборі господарського рішення, то в зв'язку з цим метод „дерева рішень” має переваги в порівнянні з методом сценаріїв. Він дозволяє керівникові візуально оцінити результати дії різних рішень і вибрати найкращий їх набір. Даний метод використовує модель що розгалужується за якими-небудь умовами процесу. Модель представляє графічне зображення зв'язків основних і подальших варіантів господарського рішення. У ній приводяться відомості про найменування господарського рішення, основних передбачуваних результатів кожного рішення і очікуваної ефективності. Це дуже корисний метод, у разі тупикового варіанту він дозволяє відмінити подальше опрацьовування всіх рішень, що знаходяться до нього [Смирнов, с.206].
Пример на лекции
При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений».
Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов [Злобин].
Данный метод использует модель разветвляющегося но каким-либо условиям процесса. Модель представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предполагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности.
Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дереварешений»:
1 — составление новой цели развития или совершенствованиякомпании;
2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании поновой цели;
3 — формулирование проблем как разность между новой цельюи обобщенной ситуацией в компании;
4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;
5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составныечасти;
6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем,
7 — разработка вариантов основных решений и их предполагаемаяэффективность;
8 — разработка вариантов детализирующих решений для каждоговарианта основных решений;
9 — разработка вариантов очередного набора детализирующихрешений для каждого варианта предыдущих детализирующихрешений и т.д.;
10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решенийна эффективность действий и возможность достижения цели;
11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
12 — практическая реализация выбранного варианта сочетанийрешений.
Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разработкекомпьютерных игр на выбор стратегий, при предварительнойпроработке вариантов решений.
Смирнов , с.206-208.
Таблица принятия решений Загадка Эйнштейна
3.2 Методичні основи обґрунтування господарських рішень.
Полезность?
Эффективность?
Все из конспекта Оксаны:
Обґрунтування ГР - підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.
Наукова обґрунтованість рішень, їхоптимальністьзалежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого - від рівня опанування персоналом комплексу методів. У зв'язку з цим викликає цікавість:
загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;
визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;
умови, у яких приймаються рішення.
Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:
-аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;
- вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;
-визначення правил і умов застосування обраних методів.
Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних чинників, які створюють ситуацію. Такі чинники необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).
Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.
Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи:
1 Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)
Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?
Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?
Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?
Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?
Які нові завдання постануть перед менеджером?
Які нові обов'язки з'являться в менеджера?
Яка нова ситуація може виникнути?
Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?
Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?
Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?
Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?
Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?
Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?
Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?
Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення? По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.
Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання - дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.
Можливі критерії:
технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);
техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);
ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);
соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);
психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);
естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);
соціальні (юридичні норми, людський чинник, політичні наслідки тощо);
екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).
Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі чинники, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.
Насамперед потрібно скласти якомога повніший список можливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, проводячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням апарата нечітких множин).
3.3 Підходи до обґрунтування й вибору господарських рішень. Комплексний підхід до обґрунтування господарських рішень.
Все из конспекта Оксаны:
Можливо виокремити три підходи до обґрунтування та вибору рішень:
-концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);
- якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);
- комплексна концепція рішень.
У рамках математичної теоріїприйняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.
Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у виборі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу - важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб'єктивний характер.
Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:
1 побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів:
- структуризація(структурування) - визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;
- характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;
- оптимізація - припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.
Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;
2 сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.
Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах розв'язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.
|