КУРС ЛЕКЦІЙ для студентів спеціальності «Економіка підприємства»


Скачати 2.3 Mb.
Назва КУРС ЛЕКЦІЙ для студентів спеціальності «Економіка підприємства»
Сторінка 4/14
Дата 13.03.2013
Розмір 2.3 Mb.
Тип Курс лекцій
bibl.com.ua > Економіка > Курс лекцій
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

Централізація і децентралізація - основні аспекти структури управління.

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву : цехи , відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідуючі), які відповідають за їх роботу.

На великих підприємствах не рідко одна і та сама особа (власник, головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення. Але здатність людини керувати має певні обмеження тому у разі зростання масштабів бізнесу є ускладнення його структури, і виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.

Розрізняють наступні аспекти організаційної структури управління :

  • Централізація

  • Децентралізація

Основним визначником цих аспектів є повноваження – це влада, делегована організацією. Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління.

Централізація володіє наступними перевагами :

  • Вище керівництво знайоме з усіма аспектами діяльності підприємства, що дозволяє ефективно управляти поточною діяльністю і приймати важливі управлінські рішення ;

  • Низькі витрати на отримання управлінського персоналу.

Недоліки централізації :

  • Обмеженні можливості вищого керівництва щодо зосередження на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;

  • Керівники не можуть досконало орієнтуватися у всіх сферах діяльності підприємства.

Децентралізації притаманні наступні переваги:

  • Можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;

  • Оперативне прийняття рішень на відповідних рінях управління;

  • Рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми;

  • Менеджери набувають досвіду управління , що дає їм змогу часом посісти вирішальні посади.

Недоліки децентралізації :

  • Ускладнення процесу координації діяльності;

  • Можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції;

  • Збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу.


Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, отримав назву «центр відповідальності».


  1. Функції управління витратами

Управління витратами на підприємстві передбачає виконання всіх функцій, які властиві управлінню будь-яким об’єктом, тобто розробку (прийняття) і реалізацію рішень, а також контроль за їх виконанням. Функції управління витратами реалізуються через елементи управлінського циклу : прогнозування і планування, організацію, координацію і регулювання, активізацію і стимулювання виконання, облік і аналіз.

Виконання функцій управління в повному обсязі по всіх елементах складає цикл взаємодії керуючої (управляючої) підсистеми (суб’єкт управління ) на керовану систему (об’єкт управління).

Суб’єктами управління витратами виступають керівники і спеціалісти підприємства і виробничих підрозділів(виробництв, цехів, відділів, дільниць тощо).

Об’єктами управління є затрати на розробку, виробництво, реалізацію, експлуатацію (використанні) і утилізацію продукції.

Загальна схема і взаємодія функцій управління витратами показана на рисунку 2.1.

Цикл управління



Функції управління



Контроль

Реалізація рішення

Розробка (прийняття) рішення



Елементи управлінського рішення



Активізація і стимулювання

Координація і регулювання

Прогнозування

Організація

Планування

Аналіз

Облік



Керована підсистема (об’єкт управління)


Рис. 2.1. Схема взаємодії функцій управління витрат.

Управління витратами не є самоціллю, проте необхідне для досягнення підприємством певного економічного результату, підвищення ефективності роботи. Зупинимось дещо ширше на характеристиці функцій управління витратами.

І. Прогнозування і планування затрат здійснюють на стадії розробки (прийняття) управлінського рішення. Розрізняють перспективне (на стадії довгострокового планування) і поточне (на стадії короткотермінового планування ) прогнозування і планування затрат.

Завдання довгострокового планування є підготовка інформації щодо очікуваних затрат під час освоєння нових ринків збуту, організації розробки і випуску нової продукції, збільшенні (нарощуванні) потужності підприємства. Це можуть бути затрати на маркетингові дослідження і науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, капітальні вкладення.

Поточні плани конкретизують реалізацію довгострокових цілих підприємств. Планування витрат здійснюється з метою визначення необхідного рівня витрат для забезпечення ефективної роботи підприємства, а також обчислення прибутку, який буде отримано за певного рівня і структури витрат.

ІІ. Організація – це один із найбільш важливих елементів ефективного управління. Вона встановлює, яким чином на підприємстві здійснюють управління витратами, тобто хто це робить, у які строки, з використанням якої інформації і документів, якими способами. Визначається місця виникнення затрат, центри затрат і центри відповідальності за їх дотримання.

ІІІ. Координація і регулювання затрат передбачають порівняння фактичних затрат із запланованими, вияв відхилень і прийняття оперативних заходів, щодо їх ліквідації. Своєчасна координація і регулювання затрат дають змогу підприємству уникнути серйозного зриву у виконання запланованого економічного результату діяльності.

ІV. Активізація і стимулювання (мотивація) – це пошук таких способів взаємодії на учасників виробництва, які б спонукали дотримувати встановлені планом затрати і знаходити можливості їх зниження. Подібні дії можуть мотивуватися як матеріальними, так і моральними факторами.

Для контрольної стадії характерними функціями є облік та аналіз.

V.Функція обліку витрат полягає у спостереженні, ідентифікації, вимірювані та реєстрації фактів витрачання ресурсів у процесі господарської діяльності підприємства. На підприємствах облік організовується за економічними елементами витрат, за статями калькуляції, за місцями виникнення витрат та центрам відповідальності.

VІ. Аналіз затрат допомагає оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємства. Розрізняють проміжний аналіз і підсумковий.

Проміжний аналіз спрямований на поточне регулювання процесу виконання плану витрат. Досягнуті результати порівнюються з планом, фіксуються відхилення, на який слід звернути увагу, робляться певні висновки з прийняттям за ними відповідних заходів.

Підсумковий аналіз пов'язаний з оцінюванням реалізації планових завдань у цілому. За його результатами розробляються глобальні заходи з удосконалення системи управління витратами.

3. Основні методи управління витратами.

У своєму теперішньому стані управління витратами являє собою наукову практичну сферу, яка вже пройшла неабиякий шлях і досягла певного рівня зрілості. Необхідно визначити із загального переліку такі основні методі управління витрат :

  1. Концепція стратегічного управління витратами – (SCM).

  2. Методи цілеспрямованого або проактивного формування собівартості таргет-костинг (ТС) та кайдзен-костинг (КС).

  3. Технологія управління витратами та результатами на базі концепції бенчмаркінгу .

  4. Концепція управління витратами на якість.

  5. Технологія управління витратами на основі теорії обмежень.

І Концепція стратегічного управління витратами (SCM) з’явилася відносно недавно. Платформою даної концепції є принципи стратегічного менеджменту. Її виникнення є результатом синтезу трьох напрямів теорії стратегії підприємства :аналіз ланцюжка цінностей (вартості) ; стратегічне позиціювання; аналіз і управління факторами , що визначають утворення витрат.

Згідно з М.Портером, під ланцюжком цінностей слід розуміти узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємств : від вихідних джерел сировини до готової продукції, доставленої кінцевому споживачу, включаючи після продажне обслуговування (див. рис. 3.1.).


Виробництво

Дослідження та розробка

Видобуток та первинна переробка сировини



Обслуговування

Розподіл

Маркетинг

Рис.3.1. Ланцюжок формування цінностей щодо продукції підприємства за М.Портером.
Концепція ланцюжка цінностей дозволяє виокремити щонайменше чотири стратегічні шляхи зменшення витрат та збільшення прибутку :

  • Взаємодія з постачальниками;

  • Взаємодія зі споживачами;

  • Технологічні взаємодії всередині ланцюжка цінностей окремого підрозділу підприємства;

  • Взаємодії між ланцюжками цінностей підрозділів підприємств.

З’ясуємо тепер зміст складової концепції SCM, пов’язаної з стратегічним позиціювання. В основі сильної ринкової позиції підприємства лежать певні внутрішні досягнення або «козері», які оцінені й підтверджені ринком і становлять його конкурентні переваги. При цьому конкурентні переваги мають бути стійкими, тобто захищеними від дублювання з боку конкурентів. У межах даної концепції увага зосереджується на двох способах створення й підтримки стійкої конкурентної переваги : за рахунок низької собівартості (лідирування за витратами) та диференціації продукції.

Стратегічне позиціонування має здійснюватися в тісному зв’язку і узгоджено з стратегічною спрямованістю, яка включає:

  1. Нарощування. Суть цієї спрямованості полягає у розширенні частки ринку. Це передбачає масштабне інвестування, можливі зниження прибутку та грошових надходжень.

  2. Підтримування. Ця стратегічна спрямованість пов’язана з утримуванням наявної частки ринку. Підприємство, як правило, отримує нормальний економічний прибуток за відповідного застосування даного підходу.

  3. Використання досягнень. Метою такої спрямованості є отримання максимальних короткострокових прибутків, навіть якщо платнею за це буде зниження ринкової частки.

ІІ Метод таргет-костинг (ТС) можна визначити як інтегральну модель управління витратами і прибуток, що зорієнтовано на безперервне зниження і контроль витрат виходячи з наявних умов ринку шляхом об’єднання зусиль маркетингових, конструкторських, виробничих та інших підрозділів підприємства.

Ідея таргет-костингу є простою і потужною одночасно і полягає у тому, щоб формувати собівартість продукції на основі попередньо з’ясованої ціни продажу. Тобто традиційна форма ціноутворення :

собівартість + прибуток = ціна, у межах таргет-костингу перетворюється на вираз : ціна – прибуток = собівартість. Таким чином, очікувана ціна та бажаний прибуток зумовлюють необхідний рівень витрат (цільову собівартість).

ІІІ Сутність методу кайдзен-костинг полягає у наскрізному вишукуванні та реалізації шляхів усунення різниці між розрахунковою та цільовою собівартістю продукту. Слово «кайдзен» з японської можна перекласти як «зміни на краще».

Неважко встановити зв'язок між кайдзен-костингом і таргет-костингом. Обидві концепції реалізують ідеологію зниження рівня окремих статей витрат і собівартості продукту в цілому до деякого необхідного рівня. При цьому таргет-костинг вирішує це завдання на стадії планування і розроблення, а кайдзен-костинг – на стадії виробництва. Таким чином, ці два методи слід розглядати як взаємодоповнюючі.

ІV Бенчмаркінг або метод еталонних порівнянь. Метод бенчмаркінгу можна охарактеризувати як системний пошук і впровадження практики найбільш успішних підприємств, що має підвищити потенціал та результати діяльності даного підприємства. Процес бенчмаркінгу включає здійснення таких етапів :

  1. Встановлення показників та функцій, які підлягають вивченню при еталонуванні.

  2. Вибір підприємств-еталонів, які демонструють найкращі результати за обраними на попередньому етапі показниками та функціями.

  3. Збирання та опрацювання даних для встановлення розриву між еталонним рівнем розглядуваних показників чи функцій та рівнем, досягнутим підприємством.

  4. Формулювання цілей та розроблення плану дій.

V Концепція управління витратами на якість виникла як наслідок, з одного боку, підвищення вимог з боку споживачів до якості продукції, а з другого – як результат усвідомлення приватним бізнесом того факту, що досягнення та підтримка високого рівня якості для об’єктів витрат на всіх стадіях виробничого циклу дозволяє економити ресурси та кошти, за рахунок зменшення виробничих запасів, повторних робіт, відходів та браку, витрат на гарантійне обслуговування тощо.

Всі витрати на якість розбиваються на чотири групи :

  1. Витрати на попередження пов’язані із заходами щодо запобігання недоліків та дефектів. Вони включають витрати на планування якості, підготовки персоналу, розроблення та створення контрольного устаткування, додаткові витрати на придбання матеріалів більш високої якості і т.д.

  2. Витрати на оцінку якості зумовлені заходами із перевірки металів і продукції на відповідальність встановленим нормативам якості. До них належать витрати на контроль матеріалів, деталей, незавершеного виробництва, готової продукції, утримання контрольного устаткування, дослідження досягнутого ступеня якості продукції на рівні споживачів тощо.

  3. Витрати внаслідок внутрішніх недоліків мають місце через вади та дефекти, виявлені в ході виробництва продукції. До них відносять відходи, невиправний брак, витрати на перероблення, через простої, втрати прибутку внаслідок скорочення обсягу продажу.

  4. Витрати внаслідок зовнішніх недоліків виникають після продажу продукції споживачам. Це витрати (втрати):

  • На обробку скарг замовників;

  • На гарантійний ремонт;

  • При замінні продукції;

  • По зобов’язаннях внаслідок рішень суду;

  • Прибуток через падіння іміджу продукції.

VІ Теорія обмежень (ТОС) була закладена на початку 70-х років Е.Гольдраттом. Основна конструктивна теза ТОС полягає у тому, що для будь-якої бізнес-системи мають місце обмеження, своєрідні «пляшкові шийки», які перешкоджають досягненню головної мети. Отже, ефективне забезпечення реалізації поставлених цілей можливе через управління вузькими місцями.

Загальна процедура ТОС-управління складається з таких кроків.

  1. Ідентифікація обмежень бізнес-системи.

  2. Знаходження на основі виявленого на попередньому кроці обмеження критерію оптимізації портфеля та його попереднє формування.

  3. Спроба усунення обмеження.

  4. Повернення у початок циклу. Відбувається пошук і відпрацювання нових «пляшкових шийок», тобто нових обмежень.

Послідовне застосування ТОС-управління має згодом привести до відносного усунення внутрішніх обмежень підприємства і зосередження на обмеженнях у ринковому просторі . Зрозуміло, що із зовнішніми обмеженнями працювати набагато складніше, але врешті-решт саме у зовнішньому середовищі відбувається реалізація інтересів бізнесу та отримується прибуток.


Питания для самоконтролю


  1. Назвіть основні аспекти організаційної структури управління.

  2. Перерахуйте основні переваги та недоліки централізації та децентралізації.

  3. Що таке повноваження?

  4. Хто є суб’єктами та об’єктами управління витратами?

  5. Охарактеризуйте функції розроблення рішень в управлінні витратами.

  6. Поясніть зміст функції контролю витрат.

  7. Назвіть основні методи управління витратами.

  8. Які теорії покладені в основу концепції стратегічного управління витратами?

  9. Що таке ланцюжок цінностей, як він пов'язаний з управлінням витратами?

  10. Що таке бенчмаркенг, або метод еталонних порівнянь, як він може застосовуватися в управлінні витратами?

  11. Який потенціал стосовно управління витратами має теорія обмежень?

  12. Охарактеризуйте основні елементи концепції управління витратами на якість.


Лекція 5 : Організація центрів відповідальності.

4. Центри відповідальності та їх необхідність.

5.Типи центрів відповідальності.

6. Оцінка та облік діяльності центрів відповідальності.

7.Формування витрат за місцями виникнення.

8.Формування витрат за центрами затрат

4. Центри відповідальності та їх необхідність.
Важливе значення в системі управління витратами підприємства має їх диференціація за місцями виникнення та центрами відповідальності.

Центр відповідальності – це структурний підрозділ підприємства, котрий очолює певна особа (менеджер), яка самостійно приймає управлінські рішення в межах своїх повноважень і несе персональну відповідальність за виконання встановлених планом показників діяльності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах :

  1. Менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їх контролем.

  2. Менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їх діяльність.

  3. Менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їх підрозділами мети.

  4. Чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників.

  5. Звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовується практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Концепцію центрів та обліку відповідальності вперше було сформульовано Джоном Хіггінсом. На початку 1950-х років вона набула значного поширення у США , а згодом і інших країнах. Початковою метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів за витрачання ресурсів.

Однак, вивчення психологічних аспектів поведінки людей свідчить, що встановлення жорсткого контролю та використання цих результатів як докір менеджерам змушує останніх більше часу приділяти пошуку виправдань власних дій, а не шляхів досягнення поставленої мети.

Тому сьогодні завданням обліку за центрами відповідальності є не так контроль, як допомога в організації самоконтролю, оскільки загальновідомо, що жодна людина не стане порушувати вигідні для неї умови та критерії діяльності.

Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерів у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності.

Менеджер вищого рівня
звіт про результати діяльності

Менеджер нижчого рівня


Оцінка діяльності

Самооцінка


  1. Загальна схема обліку відповідальності.


Створення і функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає :

  1. Визначення центрів відповідальності

  2. Складання бюджету для кожного центру відповідальності

  3. Регулярне складання звітності про виконання

  4. Аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів. Для виділення центрів відповідальності насамперед беруть до уваги організаційну і технологічну структуру підприємств, посадові інструкції, які встановлюють права та обов’язки конкретних працівників.

5.Типи центрів відповідальності.
Кожний окремий структурний підрозділ виконує різні функції, відповідає за певний обсяг роботи, має різні повноваження у сфері прийняття управлінських рішень. Залежно від зазначених факторів на підприємстві виділяють декілька типів центрів відповідальності (рисунок 5.1.)



ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ


Центр інвестицій

Центр прибутку

Центр

витрат

Центр

доходів



Структурний підрозділ підприємстві, керівник якого несе відповідальність лише за використання наявних інвестиційних ресурсів та одержання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності

Структурний підрозділ підприємства,керівник якого безпосередньо впливає на обсяг реалізації продукції, суму доходів, витрат, прибутку, тобто відповідає і за доходи, і за витрати

Структурний підрозділ підприємстві, керівник якого несе відповідаль-ність тільки за формування доходів у встановлених обсягах

Структурний підрозділ підприємства, керівник якого несе відповідальність за здійснення витрат у процесі господарської діяльності й не має прямого впливу на обсяг реалізації, формування доходів та прибутку


Рис 5.1. Класифікація центрів відповідальності за обсягом повноважень та відповідальності.
Центри витрат поділяють на :

  • Центри технологічних витрат – дозволяє встановити оптимальний взаємозв’язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. Типовим прикладом є підрозділи основного та допоміжного виробництва.

  • Центри дискреційних витрат – це центр в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв’язок між витратами і результатами діяльності центру. Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідні та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів, відділ зв’язків з громадськістю), а також частина підрозділів що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку).

Зв'язок центрів відповідальності з основними економічними показниками діяльності підприємства наведено на рисунку 5.2.


Центр доходів

Центр інвестицій

Центр прибутку

Центр витрат



Інвестиції

Доходи

Витрати


Рис 5.2. Схема об’єктів відповідальності окремих центрів.

Центри відповідальності стосовно процесу виробництва поділяють на основні і функціональні , а стосовно внутрішньогосподарського механізму – на госпрозрахункові і аналітичні.

Основні центри відповідальності забезпечують контроль затрат у місцях їх виникнення : виробничий комплекс відповідає за затрати цехів, що входять до нього, цех – за затрати дільниць, які належать йому, дільниця – за затрати бригад.

Функціональний центри поширюють затрат на багато місць їх виникнення , якщо затрати у них формуються під впливом даного центру. До таких центрів відповідальності можна віднести : відділ головного механіка, який відповідає за затрати на ремонтні роботи і модернізацію виробничого устаткування у всіх виробничих підрозділах ; відділ головного енергетика, який відповідає за затрати на тепло- і електроенергію, воду, стиснуте повітря по підприємству в цілому.

Госпрозрахункові центри відповідальності, як правило , збігаються з місцями виникнення затрат, їм належить контроль в момент виникнення витрат.

Аналітичні центри відповідальності непов’язані з системою внутрішніх госпрозрахункових відносин , вони створюють системи контролю за конкретними витратами.

Розрізняють два види центрів відповідальності, а саме :

  1. Центр відповідальності за затратами;

  2. Центр відповідальності за фінансовими результатами.

Основними центрами відповідальності можуть бути :

  • Працівник,

  • Бригадир,

  • Начальник цеху,

  • Головний механік.

Разом з тим розрізняють такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:

  • Функціональний;

  • Територіальний;

  • Відповідності організаційній структурі;

  • Подібності структури затрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності :

  1. Обслуговуючі центри відповідальності - надають послуги іншим центрам в середині підприємства (їдальня).

  2. Матеріальні центри відповідальності – служать для заготівлі і забезпечення підприємства матеріальними ресурсами (відділ матеріально-технічного постачання).

  3. Виробничі центри відповідальності – підрозділи основного, допоміжного і підсобного виробництв.

  4. Управлінські центри відповідальності – заводоуправління, бухгалтерія, відділ кадрів.

  5. Збутові центри відповідальності –займаються реалізацією продукції (відділ маркетингу, збуту).

Розглянемо схему формування центрів відповідальності за функціональним принципом (рис .5.3.):


ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ


Збут

Управління

Матеріально-технічне забезпечення

Дослідження і підготовка виробництва

Рис.5.3. Функціональний аспект формування центрів відповідальності.
За територіальним принципом існує два варіанти поділу на центри відповідальності :

  1. У рамках одного центру відповідальності поєднанні декілька функцій (н-д, деякі підприємства мають деяких представництв в різних регіонах і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції тощо).

  2. Один функціональний напрямок діяльності поділяють на декілька центрів відповідальності (н-д, підприємство має декілька складів, розміщених у різних частинах міста).

Розглянемо схему центрів відповідальності витрат за територіальним принципом (рис.5.4.):


ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ



Підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництва

Підрозділи основного виробництва



Окремі підрозділи, служби

Окремі цехи, дільниці, відділи

Рис.5.4. Територіальний аспект формування центрів відповідальності.

  1. Оцінка та облік діяльності центрів відповідальності

Різний характер і масштаби центрів відповідальності визначають різний підхід до оцінки їх діяльності.

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв :

  1. Взаємозв’язок з цілями компанії

  2. Баланс короткотермінових і довготермінових цілей

  3. Відображення ключової діяльності керівництва

  4. Відображення результатів діяльності працівників

  5. Зрозумілість для працівників

  6. Можливість використанні для оцінювання і заохочення працівників

  7. Об’єктивність і відносна простота розрахунку

  8. Послідовність і регулярність використання.

Для оцінки діяльності центрів відповідальності крім показників які містяться в бюджетах цікавлять ще й нефінансові показники діяльності, тобто показники, виражені не в грошовому вимірнику (н-д : використання робочого часу, плинність кадрів, кількість рекламації, отриманих від замовників, кількість нових клієнтів та ін.)

Облік за центрами відповідальності організовується :

  1. На великих підприємствах, що діють як одне ціле

  2. Функціонує паралельно з традиційною системою бухгалтерського обліку

  3. Може бути впроваджений лише за умови, що на підприємстві чітко визначені сфери відповідності і конкретизована відповідальність менеджерів за статті витрат, надходжень.

Облік за центрами відповідальності в системі внутрішнього управління виконує наступні функції:

  1. Задоволення інформаційних потреб внутрішнього управління

  2. Дозволяє оперативно контролювати витрати і результати на різних рівнях підприємства і оцінювати діяльність менеджерів

  3. Відіграє роль сигнальної системи в механізмі управління

  4. Створює свого роду інформаційну противагу тій свободі дій, яка надана менеджерам центрів відповідальності з метою забезпечення рівноваги на підприємстві загалом.

Принципи організації обліку за центрами відповідальності:

1. Визначення контрольованих статей витрат і надходжень за умови, що менеджер повинен відповідати лише за ті показники, котрі він може контролювати і на величину яких може здійснювати вплив

2. Персоналізація облікових документів

3. Обов’язок менеджера центру відповідальності складати кошториси (бюджети) на визначений період і надати звітність.


  1. Формування витрат за місцями виникнення.

З метою ефективного управління витратами надзвичайно важливого значення набуває інформація про витрати не в цілому по підприємству, а в розрізі більш деталізованих об’єктів формування затрат. У зв’язку з цим з’явилися такі об’єкти формування і обліку затрат, як місця виникнення затрат, центри затрат і центри відповідальності.

Місцем виникнення затрат називається місце, де вони фактично утворилися.

До місць виникнення затрат відносять структурні підрозділи (цехи, бригади, відділи, дільниці), які являють собою об’єкти нормування, планування і обліку затрат виробництва.

Стосовно процесу виробництва місця виникнення затрат можна класифікувати на виробничі і обслуговуючі. До виробничих належать цехи, дільниці, бригади, а до обслуговуючих – відділи і служби управління, склади і лабораторії тощо.

Облік затрат за місцями виникнення ввели у 20-х роках ХХ ст.. з метою підвищення точності калькулювання. Вихідним моментом групування затрат за місцями виникнення була неможливість їх первинного групування за видами продукції.

Поступово до мети обліку затрат за місцями виникнення приєднався також і контроль за обґрунтованістю і раціональністю витрачання ресурсів.

З часом облік затрат за місцями виникнення все більше відокремлювався від калькулювання, чому сприяла тенденція до укрупнення структурних підрозділів. На виробничих підприємствах місце виникнення затрат – це сфера відповідальності, яка пов’язана з певними видами витрат при виготовлені продукції або обслуговуванням виробництва і його управління. Ступінь деталізації витрат за місцями їх виникнення для кожного підприємства індивідуальний.

Обліком за місцями виникнення затрат надається особливо важливе значення, так як впливати на собівартість і рівень економічності виробництва можливо лише на даному етапі.
8.Формування витрат за центрами затрат

Приблизно в середині 40-х років ХХ ст. з’являється поняття «центр затрат», «оперативний центр затрат».

За своєю природою кожне робоче місце – це центр затрат.

Центри затрат – це первинні виробничі і обслуговуючі одиниці, що характеризуються одноманітністю функцій і виробничих операцій, приблизним рівнем технічної оснащеності та організації, направленістю (спрямуванням) затрат.

Їх виділяють в якості об’єкта планування і обліку затрат з метою деталізації затрат, посилення контролю і підвищення точності калькулювання. Групування витрат за центрами затрат пов’язане з додатковими обліково-вирахувальними роботами. Тому доцільність їх введення необхідно оцінити з точки зору корисності додаткової інформації щодо затрат виробництва.

Центри затрат, як і місця виникнення затрат класифікують за відношенням до процесу виробництва на виробничі, обслуговуючі і умовні.

До виробничих належить : виробничі комплекси, цехи, дільниці.

До обслуговуючих належать відділи (служби) управління та обслуговування виробництва.

До умовних належать статті собівартості, економічні елементи.

Ступінь деталізації центрів затрат залежить від трудомісткості обліку і можливої ефективності використання отриманої інформації. Номенклатура центрів затрат повинна передбачати єдину систему їх кодування, що дає можливість сортування і групування даних про затрати по будь-яких закодованих ознаках у різних комбінаціях.

Центри затрат відрізняються від місць виникнення затри тим, що являють собою групування затрат в аналітичному обліку за окремими роботами, операціями, функціями в середині виробничих підрозділів. У широкому розумінні слова, центри витрат являють собою сфери відповідальності за окремі стадії кругообігу засобів на підприємстві. Центри витрат виділяються з метою планування та обліку витрат на виробництво, аналізу відхилень фактичної собівартості продукції від планової, від виявлення резервів виробництва.

Розрізняють центри регульованих затрат і частково регульованих затрат. Для прикладу центром регульованих затрат можуть бути цехи основного виробництва у промисловості. До центрів частково регульованих затрат можна віднести адміністративно – управлінський апарат підприємства, конструкторське бюро, бюро економічного аналізу.

Кількість центрів витрат залежить від галузевих особливостей, технології виробництва, організації праці, структури управління , рівня техніки тощо. Виділення центрів витрат і збір інформації залежить від цілей і визначається потребами апарату управління.

Питания для самоконтролю

  1. У чому полягає сенс для підприємства від формування центрів відповідальності?

  2. Коли і ким було вперше сформульовано концепцією управління підприємством за центрами відповідальності?

  3. За якими ознаками класифікують центри відповідальності на підприємствах?

  4. Який зв'язок існує між центрами відповідальності та основними економічними показниками діяльності підприємства?

  5. Що таке центр відповідальності,наведіть декілька прикладів ?

  6. На які різновиди поділяються центри відповідальності?

  7. Назвіть переваги управління витратами підприємства за центрами відповідальності.

  8. Які різновиди центрів відповідальності виділяють за ознакою обсягу повноважень та відповідальності?

  9. Що таке центр витрат та назвіть його види?

  10. Яких критеріїв необхідно дотримуватись під час оцінки діяльності центрів?

  11. Які функції виконує облік за центрами відповідальності в системі внутрішнього управління ?

  12. Яким чином формування центрів витрат сприяє підвищенню ефективності прийняття управлінських рішень?

  13. Назвіть проблеми ефективного функціонування центрів витрат на підприємствах та способи їх вирішення.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

Схожі:

Методичні рекомендації для самостійного вивчення тем з дисципліни...
«Економіка підприємства», 03050901 «Бухгалтерський облік», 03050801 «Фінанси і кредит»
Курс лекцій СУМИ 2003 МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ СУМСЬКИЙ...
Курс лекцій спрямований на надання студентам допомоги по вивченню навчального курсу з „Торгового права” та розрахований на студентів...
ПРОХОДЖЕННЯ ПЕРЕДДИПЛОМНОЇ ПРАКТИКИ ДЛЯ СТУДЕНТІВ СПЕЦІАЛЬНОСТІ
Методичні рекомендації до проходження переддипломної практики для студентів спеціальності 050107 „Економіка підприємства”. – Полтава:...
Я Тексти лекцій (для студентів усіх форм навчання за напрямами підготовки...
Політична економія: Тексти лекцій (для студентів усіх форм навчання за напрямами підготовки 030504 «Економіка підприємства», 030509...
КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни “ Економіка підприємства ” для студентів...
ВСТУП
Курс лекцій Київ 2006 Київський Національний Університет культури і мистецтв
Безклубенко Сергій Данилович. Основи філософських знань. Курс лекцій для слухачів Академії пепрукарського мистецтва та студентів...
1. Сутність принципи і роль страхування
Говорушко Т. А., Еш С. М., Дем’яненко І. В., Г.І. Лановська. Страхування. Курс лекцій для студентів спеціальності «Фінанси» денної...
КУРС ЛЕКЦІЙ з дисципліни “ОПТИМІЗАЦІЯ ТЕХНОЛОГІЧНИХ ПРОЦЕСІВ ГАЛУЗІ”...
Всі цитати, цифровий та фактичний матеріал, бібліографічні відомості перевірені. Написання одиниць відповідає стандартам
ПРОГРАМ А
Програма та методичні вказівки щодо проходження виробничої практики для студентів денного відділення спеціальності 050107 "Економіка...
Курс лекцій: “Загальне мовознавство” для студентів IV курсу Для спеціальності 030507 “Переклад”
Уклав: Дмитрієва Т. А. – доцент, кандидат філологічних наук, рецензент: Лазаренко Л. М. – доцент, кандидат педагогічних наук, Маріуполь...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка