2. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку


Скачати 3.07 Mb.
Назва 2. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку
Сторінка 9/20
Дата 21.03.2013
Розмір 3.07 Mb.
Тип Документи
bibl.com.ua > Економіка > Документи
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20

До об'єкт. чинників віднос:

  • ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте попит на прац-ків пе­вної професії, тоді багато конку­рентів та ін. фірм пропонувати­муть вищу зарплатню для цих фа­хівців і вони перейдуть на роботу до ін О-цій.

  • Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття, хвороби, епідемії тощо.

  • Змінилося урядове регу­люв-ня та законодавство, що рег­ламентує нормативи праці, умови, режиму та оплати праці.

  • Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих .

До суб'єкт. чинників віднос:

  • зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. до­дали ще один цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити нестачу.

  • Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. мі­сце, і звичайно при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде набирати но­вих на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до звільнення певної к-сті коштів (напр переї­хали ближче до сировини і спож-ча, тому зменш. витрати на тран­спортув-ня) і Перед О-цією пос­тала нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

  • Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він. Або люди не ла­дять у колективі, не праціють як одна команда, хтось підриває процес роботи.

  • О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує більш досвідч кад­рів. Тут О-ція виршує чи звіль­няти старих і наймати нових, чи обучати наявний персонал.


75. Інформаційна база для визначення поточних і перспективних потреб організації у персоналі.

Інформац. забезпечення УП. Інформація, використовувана в УП, по своєму х-ру поділ. на но­рмативну, довідкову, методичну, облікову, заснов. на матеріалах первинн. обліку, +звітну, являє вже в узагальненому виді й ін. Осн. джерело первинн. інформа­ції- документи відділів кадрів (особові листки по обліку кадрів, особові картки прац-ків, особові справи) , накази і розпорядження, видавані керів-вом О-ції і струк­тур. підрозділів у відношенні особового складу прац-ків, пер­винн. облікова і звітна докумен­тація про виконані роботи і вико­нані оплати. Ін. джерело інф-ції- самі прац-ки зі своєю думкою по тим чи іншим питанням, матері­али соц. досліджень, результати психофізиологіч. досліджень (те­стування) . Інф-ція пов. бути: об'є­ктивної (повною, несуперечли­вою, достовірною) ; актуальною; своєчасною; цілеспрямованою; лаконічною (стиснутою, але без втрат) ; комунікативною (зрозумі­лою і прийнятною для керівників і фахівців) .

Характеристика інформацій­ної підсистеми.

Інформац. Підс-ма СУП забез­печує необхідними даними функ­ціональні служби і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектру функцій керування.

Осн. задачі інформ. Підс-ми:

Збір інф-ції. Систематизація інформації. Аналіз інформації. Видача інформації для прий­няття управлінських рішень.

Інф-ція – це та, котра необхідна для комплектування кадрів, інф-ції про співробітників цієї фірми, інф-ція про різні їхні перемі­щення, інф-ція про мотивації і винагороди. Інф-ція потрібна не тільки для комплектув-я кадрів, але і для їх найб. ефект. викорис-ня.

76. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

Під час здійснення аналізу до уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їхня комплексна дія. Головне завд.аналізу – кількісне визначення якісних хар-к змін, які відбулися в чисельності та стр-рі персон.за певний період , та ступінь впливу на них різних факторів.

Ан-з стр-ри персоналу викон-ть у такій послідовн:

  • уточнюють заг чис-ть прац-ків, що займ осн і неосн д-тю;

  • визн-ть наявну к-ть прац-ків по категоріях, як по орг-ції в цілому так і по кожній структ ланці (керівники, техн службовці, робітники, учні);

  • досліджують профес-кваліф стр-ру персоналу по осн категоріях і структ ланках, порівнюючи нявну чис-ть з пото­чними чи перспективн потребами.

(Склад табл. напроти назви про­фесії йде 2 строчки – наявн і пот­реба) При аналізі чис-ті і стр-ри персоналу зайнятого розумов. працею важливо з'ясувати рівень освіти кожного прац-ка, його спец-ть та їх відпов-ть як поточ­ним так і перспективним потре­бам О-ції.

  • Розробляється стр-ра персоналу за стажем роботи, статтю, віком.

  • Визнач-ся також спискова чис-ть перс-лу на певну календ дату – вона включає всіх прац-ків, в тому числі прийнятих з цієї дати, і всіх звільнених, починаючи з неї. В складі списков чис-ті виділ 3 групи прац-ків: - постійні (прийняті в О-цію безстроково чи на строк > 1р за контрактом); - тимчасові (прийняті на строк до 2 міс, а для заміщення тимчасово відсутнього – до 4 міс) ; - сезонні (прийняті на роботу що носить сезонній хар-р сторком до 6міс) . В спискову чис-ть не включ і від­нос-ся до неспискового складу зо­внішні сумісники, особи, що най­мані для разових чи спец робіт, що прац-ють на основі договорів цив-правов хар-ру, направлені на навчання та ін.

Спискова чис-ті врахов-ся в табельних записах, де відміч-ся всі роб-ки. Середньорічна чи сер-квартальна чис-ть визнач за фор­мул: ЧПср= (1/2 Ч1+1/2Ч2+…+1/2Чn+1) / n , де n- число періодів, з яких склад-ся даний період; ЧПср- сер чис-ть перс-ла за період; Ч1, Ч2 –чис-ть прес-ла на початок кожного пері­оду. Оскільки не всі роб-ки з тих чи ін причин щоденно бувають на роб місці, реальну величину прес-лу в кожний даний момент хар-зує його явочна чис-ть.
77. Сутність штатно-номенклатурного та балансового методів визначення потреб організації у персоналі.

Для визнач потреби в робітни­ках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика ви­знач-ня потреби в кваліфіков кад­рах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) .Для визнач пот­реби в кваліфіков кадрах викор-ся в осн такі методи: нормативний (норматив насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, еко­номіко-математ-го моделювання, експертних оцінок, порівняння. 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виро­бітки. Варто викор-вув при роз­робці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р) 1) Штатний м-д –використання ти­пових схем упр-ня вир-вом та ти­пових штатних розкладів. 2) Штатно-номенклатурний 3) штат-нормативний 4) Балансовий м-д викор для встановл-я відповідних пропор­цій, що пов'язує потребу в квалі­фік кадрах і можливості с-ми ос­віти, реаліз-ся шляхом розробки с-ми балансів: зведеного труд рес-сів, додатков потреби в робочих і служащих та джерел їх забезпеч-ня, отребу в підготовці кваліф ка­дів, залуч-ня молоді і учнів до ро­боти. Чис-ть допоміжних роб-ків визнач-ся виходячи із встановлен. норм ослугов-я (наладчики, слю­сарі) , к-сті роб місць та коеф-ти змінності (напр, крановщики, ко­мірники) . Чис-ть майстрів виробн дільниць визн-ся за нормами під­порядкованості (це оптимал. к-ть роб-ків, якою ефективно може ке­рувати 1 майстер) . К-ть найчисе­льніших категорій спеціалістів (констуктори, технологи, еконо­місти, програмісти, бухгалтери) може визнач-сь за галузевими ем­пірічними формами або розрах. способом, якщо існ-ть відпов но­рмативи затрат часу на 1-цю ро­боти.
78. Сутність нормативного методу визначення потреб організації у персоналі.

Для визнач потреби в робітни­ках викор-ть в осн нормативний та баланс м-ди, для Методика ви­знач-ня потреби в кваліфіков кад­рах пов забезпечув можливість розрах-ку необх чис-ті роб-ків (за осн професіями) . 1) Нормативний м-д –розрах-к заг чис-ті роб-ків (роб-ків і спец-тів окремо) на осн плануємого обсягу вир-ва і прогресивних норм виро­бітки. Варто викор-вув при роз­робці перспективн і довгострок планів (5, 10 і 20 р.) Негативн бік м-ду- треба постійно переглядати всю сис-му норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Група штатних м-дів (доцільно використ на перспективний період до 5р)
79. Сутність методів екстраполяції, експертних оцінок та математичного моделювання.

Методи екстраполяції розповсюдження встановлених в минулому тенденцій на майбутній період; розповсюдження вибіркових даних на іншу частину сукупності, що не була піддана спостеріганню.

Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціа­лістів та керівників до встановлення величини потреби в персо­налі. Перевагою цього методу є те, що його використання не по­требує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похиб­ка в оцінці.

Сутність експертного методу проявляється в тому, що експерт­ну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних пра­цівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну ве­личину чисельності персоналу, а після колегіального обговорен­ня встановлюється загальна, узгоджена величина.
80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у да­ній організації. Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо.

До засобів зовнішнь­ого набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату
80. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній.ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у да­ній організації. Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо.

До засобів зовнішнь­ого набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату
81.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами по­повнення персоналу орг-ції вис­тупають працівники, які вже пра­цюють в ній. ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення ка­дрів Претендентів на посаду до­бре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у да­ній організації. Швидке запов­нення штатної посади, що звіль­нилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної орга­нізації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруже­ності суперництва в колективі у випадку появи декількох претен­дентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має ве­ликий стаж роботи в даній органі­зації тощо.

До засобів зовнішнь­ого набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публі­кація оголошень у газетах і про­фесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що ук­лали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості ви­бору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні ме­неджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну пот­ребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх лю­дей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ри­зику при проходженні іспитового терміну Погане знання організа­ції Тривалий період адаптації Блокування можливостей служ­бового росту для працівників ор­ганізації Велика плинність кад­рів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату
82.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх ка­дрівю На ринку праці присутні посередники – агентства з праце­влаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща. Проте тут треба па­м'ятати про те, що не всі безробі­тні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують ко­нкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агенств щоб підшукали їм відпо­відний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж сто­сується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається пере­важно для підвищення рівня ква­ліфікації наявного в ній персо­налу або набору нових й молодих кадрів. До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору пев­ної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіва­тися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке по­дібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підс­відомо примушує існуючий пер­сонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих резуль­татів при залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базо­вих шкіл чи інститутів спрямова­них на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування пе­рсоналом разом з керівниками ві­дповідних підрозділів, де прохо­дять практику студенти, прово­дять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до кон­кретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успі­шно пройшли підготовку і прак­тику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в да­ній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляє­ться консультаційна допомога.
83. Методи професійного під­бору персоналу.

Характеристика основних ме­тодів добору кадрів: метод анке­тування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».

  1. Метод анкетування – фор­мування і заповнення анкети, вони як правило включають ти­пові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і до­бір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гар­них підприємствах. Частіше – ко­мбіноване, зі співбесідою.

  2. Співбесіда може бути дис­циплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку по­саду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на про­фесійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, ко­мандировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунк­тів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект;здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; диспозиція (почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .

4.Добірні тести. Тут багато за­лежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стан­дартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і від­бору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здій­снюється у вигляді умовно-діло­вої гри.

]

84.Співбесіда з кандидатом.

Співбесіда проводиться в осн. з метою ознайомлення з кандида­том, визначення придатності кан­дидата до посади і відповідності певним вимогам, що всуваються до роботи. Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять ме­неджери, рідше керівники підроз­ділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і ке­рівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шу­кають робітника –якщо на кері­вну, менеджерську, то керівник проводить, а якщо на простого робітника, то цим можуть займа­тися або відділ кадрів або менед­жер проекту, підрозділу) .

Рішення про зарахування пра­цівника на конкретні посади в ко­нкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про за­рахування ці керівники сповіща­ють про це у відділ кадрів, що і здійснює процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.

Проведення бесід на посаду - дуже важливий і потребуючий високої кваліфікації співробіт­ника. У ході бесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій кар'єрі претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.
85.Тестові випробування як метод оцінювання кандадатів на робочі місця

В мдж-ті персоналу для оцінки працівників на предмет відповідності їх вимогам, що необхідні для роботи на вакантній посаді широко викор-ється тестові випробовування. Вони охоплюють різні сторони особистості претендента:*псих-ну; *інтелектуальну;*проф-ну;*комунікативну;*соціальну;

Для цього і викор-ються відповідні тести. Які бувають чисто цільові або комплексні. Отримана інф-ія дозволяє в значній мірі отримати додаткову інф-ію про претендент. Якість тестових випробувань залежить від якості відповідних тестів і від об’єктивності відповідей претендента. Так в більшості провідних банків України при прийнятті на роботу обов’язковим є комплексне тестування претендента.
86.Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні робочі місця

Графологічна експертиза док-тів претендента - це отримання додаткової інф-ії поряд з його тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз проф-них і особистісних якостей працівників по їх почерку найбільш авторитетні компанії та урядові установи довіряють графологам на основі декількох слів чи речень власноручно написаних претендентом на посаду, визначити їх устремління, ступінь самоконтролю, ініціативність і тим самим визначити ймовірність успіху і небезпеку вибору.

Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними псих-ними тестами.
87.Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспро­можності.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20

Схожі:

Програма "Основи кадрового менеджменту" для професії "Офіс-адміністратор"
Сутність менеджменту персоналу й напрямки його розвитку. Менеджмент персоналу як суб’єктивне соціальне явище та сфера професійної...
3. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу Маркетинг персоналу...
Персонал як об’єкт вивчення дисципліни менеджмент персоналу. Основні етапи управління персоналом: традиційний, індустріальний та...
ТЕМА: Методологічні аспекти менеджменту персоналу МЕТА
...
Менеджмент персоналу фінансових служб
Зміст та задачі стратегії та політики менеджменту персоналу фінансових служб організації
Волков Володимир Олександрович ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ
Актуальність даної проблеми полягає в теоретичному обґрунтуванні системного підходу до підбору персоналу, а також у розробці методичних...
«Менеджмент персоналу»
Кодекс Законів про працю та його роль у регулюванні трудової діяльності персоналу
ТЕМА Поняття і сутність менеджменту Обгрунтуйте необхідність існування...
...
1. Розкрити основні зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і...
Розкрити основні зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації
1. Сутність і значення менеджменту Предмет, об’єкт і суб’єкт вивчення менеджменту
Наприклад, від пересічних американців дуже часто можна почути, що ефективну економіку США сформували три чинники – автомобілі, автомобільні...
Тема Управління персоналом у системі менеджменту організацій
...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Портал навчання


При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання © 2013
звернутися до адміністрації
bibl.com.ua
Головна сторінка